員工中的超級(jí)明星很吸引老板的眼球，不過那些害群之馬獲得的關(guān)注可能更多。
越來越多的研究顯示，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，無論其他員工多么優(yōu)秀，只要其中有那么幾個(gè)討厭的、懶散的或是不稱職的家伙，他們就能毀掉團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)公司的表現(xiàn)。
這些“壞蘋果”讓人心煩意亂，拖所有人的后腿，而他們的破壞性行為──比如憤怒、懶惰和不稱職──還相當(dāng)具有傳染性。那些為了換取治上的好處而引進(jìn)一些壞蘋果，或是對(duì)表現(xiàn)粗魯、不稱職的員工放任自流的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上正在為他們手下哪怕能力最強(qiáng)的員工走向失敗鋪路。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，在招聘前事先把壞蘋果剔除出去至關(guān)重要。假如這些人僥幸通過了篩選，老板就必須想方設(shè)法改變他們或是(如果有必要的話)解雇他們。
情緒傳染
老板們致力于吸引和培養(yǎng)超級(jí)明星的原因不難理解。堆積成山的研究顯示，明星員工和天才員工能為公司帶來令人驚異的成就。此外很顯然，把注意力放在那些表現(xiàn)最好、積極主動(dòng)的員工身上，也會(huì)讓老板們感到更加歡欣鼓舞。

\
不過一些針對(duì)從戀愛關(guān)系到辦公室交際等問題所做的研究顯示，與積極互動(dòng)相比，人際交往中的消極互動(dòng)可以積聚出更大的能量。原因很簡單，恰如心理學(xué)家羅伊•鮑梅斯特(Roy Baumeister)與其同事得出的結(jié)論：“壞比好更強(qiáng)大”。這些壞蘋果導(dǎo)致同事中產(chǎn)生的消極想法、情緒和表現(xiàn)，比那些積極主動(dòng)的員工在同事里引發(fā)的正面反響要大得多，持續(xù)時(shí)間也長得多。
不妨看看威爾•菲爾普斯(Will Felps)、特倫斯•R. 米切爾(Terence R. Mitchell)和伊麗莎•白靈頓(Eliza Byington)就壞蘋果與團(tuán)隊(duì)效率之間的關(guān)系所做的研究。他們考察了壞蘋果給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來的影響。這些壞蘋果包括偷懶的人(不愿付出努力的人)、敗興的人(他們表現(xiàn)出悲觀、焦慮、不安全感和惱怒情緒)和討厭的人(違反人際交往規(guī)范的人)。菲爾普斯的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中只要有一個(gè)懶骨頭或是討厭鬼，團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)就會(huì)下降30%到40%。
公司要怎樣做才能消除這些負(fù)面影響呢?顯然，最簡單的方法是從一開始就別把壞蘋果放進(jìn)來。這意味著需要采用一種不同的方法來評(píng)估應(yīng)聘者。
通常的篩選手段往往不足以判斷一個(gè)應(yīng)聘者是不是壞蘋果。職位候選人可能曾在最好的學(xué)校學(xué)習(xí)，或者在歷次面試中都表現(xiàn)得富有魅力和才氣，從而將他們的懶惰、不稱職或是可惡之處深藏不露。
因此，篩選員工的最好方法之一，就是觀察他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)條件下工作時(shí)的真實(shí)狀態(tài)。阿克沙伊•科塔里(Akshay Kothari)和安奇特•古普塔(Ankit Gupta)很贊成這種方式。他們的公司Pulse位于加州帕洛阿爾托市(Palo Alto)，為手機(jī)設(shè)備開發(fā)閱讀新聞的應(yīng)用程序。當(dāng)Pulse公司招聘新員工時(shí)，他們會(huì)考慮那些曾與應(yīng)聘者共事的同事和主管的評(píng)價(jià)，并進(jìn)行多輪面試。不過他們說，最有效的方法還是讓候選人來公司工作一到兩天，讓他們完成一些短期工作(這些是有償工作，公司會(huì)向他們支付報(bào)酬)。
科塔里和古普塔說，他們不僅因此了解到很多有關(guān)候選人專業(yè)技能的情況，還可以同時(shí)看出這些人的人格品性──他們是如何應(yīng)對(duì)挫折的?他們是否知道何時(shí)該求助，何時(shí)又該幫助別人?候選人是不是公司員工樂意共事的那類人?他們說，曾經(jīng)有一些應(yīng)聘者，單從簡歷上看很不錯(cuò)，而且還受到以往同事和主管的極力推薦，但他們最終還是沒能得到工作──原因就是在遴選過程中，他們?cè)趯I(yè)技能和人際關(guān)系上的弱點(diǎn)暴露了出來。
拒之門外
比運(yùn)用一些巧妙的篩選方式更顯重要的是，要在工作中營造一種不容忍壞員工的公司文化。最好的公司會(huì)把他們對(duì)壞蘋果所持的不容忍態(tài)度直接表達(dá)出來。他們會(huì)事先講清在工作場(chǎng)合中哪些行為是不能被接受的，而后就在實(shí)際操作中做到令行禁止，并同時(shí)預(yù)防這類事情發(fā)生。
看看羅伯特貝爾德公司(Robert W. Baird & Co.)吧。這家金融服務(wù)公司被譽(yù)為很好的雇主。該公司認(rèn)真地打造著一種文化，排斥工作中的無禮和自私行為。他們把這叫做“不要混蛋法則”(盡管實(shí)際上，他們用了一個(gè)比“混蛋”更光鮮的詞兒)。
該公司首席執(zhí)行長保羅•珀塞爾(Paul Purcell)說，公司會(huì)在招聘過程中就開始傳達(dá)出信息。他說：“在面試中，我會(huì)看著應(yīng)聘者的眼睛告訴他們：‘如果我發(fā)現(xiàn)你是個(gè)混蛋，我就會(huì)炒你的魷魚。’多數(shù)應(yīng)聘者不會(huì)為這番話揪心，不過還是不時(shí)有人聽后變得面無血色，而后我們就再?zèng)]見過他們。他們找了些理由退出了篩選流程。”
當(dāng)出現(xiàn)招聘失誤，真的招來一個(gè)不斷貶損同事、或總是把自己的利益凌駕于他人之上的壞蘋果時(shí)，貝爾德公司會(huì)迅速做出處理或辭退這名員工。
珀塞爾的急性子并不適用于每一家公司的文化。如果你在尋找一種更為迂回的處理方法，不妨看看著名大廚愛麗絲•沃特斯(Alice Waters)是怎么做的。沃特斯掌管位于加州伯克利(Berkeley)的潘尼斯之家餐廳(Chez Panisse)已有40年之久。
傳記作家托馬斯•麥克納米(Thomas McNamee)描述了沃特斯對(duì)人和菜品的關(guān)愛是如何感染到她周圍的人的。多年一路走來，盡管有很多害群之馬曾被掃地出門，但沃特斯并沒有一直讓這扇門大開。辭退員工的步驟，通常是以沃特斯的某位同事婉轉(zhuǎn)地傳達(dá)出沃特斯現(xiàn)在“不十分高興”的信息開始的。如果這一暗示不起作用，那么沃特斯的這位同事，或是另一位沃特斯身邊的人就會(huì)辭退這名員工。
潘尼斯之家餐廳的一位發(fā)言人說，沃特斯有時(shí)確實(shí)也會(huì)親自解雇員工，而“她會(huì)讓那些員工感到好像是他們自己在做出離開的決定，而且似乎對(duì)他們來說，繼續(xù)尋找新的工作機(jī)會(huì)是更好的選擇”。這位發(fā)言人同時(shí)表示，餐廳現(xiàn)有員工中，為餐廳服務(wù)長達(dá)數(shù)十年的人占到了很大比例。
封閉隔離
當(dāng)然，總有一些時(shí)候，一家公司不能(或不會(huì))解雇一名對(duì)公司具有破壞性的員工。舉例來說，也許這名員工雖算害群之馬但同時(shí)也是個(gè)明星，或者此人在其他方面對(duì)公司的運(yùn)營很重要。在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)嘗試采取訓(xùn)導(dǎo)、警告和激勵(lì)措施來限制“帶毒”員工的行為。還有一種策略，就是在空間上將壞蘋果與其他員工分開。
在一家公司，有一名工作技能嫻熟但令人厭惡不已的工程師。公司的領(lǐng)導(dǎo)者無法說服自己將其解雇，于是在距離全體員工所在大樓幾個(gè)街區(qū)的地方，為他租了一間不錯(cuò)的供他專用的辦公室。他的同事們很開心，而他也同樣如此──因?yàn)樗矚g獨(dú)來獨(dú)往。
不過要提醒一句：那些相信某些具有破壞力的超級(jí)明星對(duì)公司“太過重要”而不能解雇他們的領(lǐng)導(dǎo)者，往往低估了這些人可能帶來的損失。斯坦福大學(xué)(Stanford University)研究員查爾斯•奧賴?yán)?Charles O'Reilly)和杰弗瑞•菲佛(Jeffrey Pfeffer)舉出的一家服裝零售店的案例很有啟迪意義。這家公司解雇了一名業(yè)績表現(xiàn)最出色、但同時(shí)又是個(gè)壞蘋果的銷售員。在他離職后，雖然他那些前同事里沒人能趕上他的個(gè)人銷售業(yè)績，但全店的總銷售額卻激增近30%。兩位研究人員稱，這一課告訴我們的是：“有一個(gè)人拖累了所有的人，一旦他離開，其他人就能做到最好。”