為什么很多的業務領導者不關心團隊績效?為什么制訂的薪酬體系對員工沒有激勵性?為什么業務同仁上下級聯系不緊密?為什么領導者會排擠優秀的業務同仁?為什么業務領導者會包庇劣質的業務同仁?只有一個原因：薪酬激勵出了問題。下面就是小編給大家帶來業務團隊如何制定有效的薪酬激勵制度，歡迎大家閱讀!

　　一是偏低、偏高原則

　　即基本報酬偏低，業績提成偏高。

　　基本報酬是指他的基本待遇。業績提成是指他所能給公司帶來的業績中績效的獎勵。

　　很多人說，基本報酬偏低我就招不到人，招人的難度很大。其實不是難度很大，而是很容易地把你不想要的人過濾了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不來了，豈不是省時省心省力了嘛!

　　如果你招人基本報酬偏低，實在難度太大。給你一個重要的建議：最多中等水平。假設業務人員在本地區、本行業基本報酬最低1000元，最高2000元，你最多給1500元。那么業績提成要偏高。薪酬制度決定了員工的焦點和行為，也就是說基本報酬可以在本地區本行業偏低，最多不要超過中等水平;業績提成可以在本地區本行業偏高，最少不低于中等水平。這樣讓團隊的焦點和行為聚焦在業績成果而非基本報酬。

　　二是階梯式的升降

　　假設在你的公司中，業務同仁根據他業績的高低多少對他提成的比例有所不同。舉例說明，如果一個業務員做10萬元的業績提成5%，做20萬元還是漲一點好。20萬元我們可以給他7%，30萬元可以給他9%，當做到30萬元以上的部分再加1%。假設當他做到28萬元的時候，他會想做30萬元，當他做到29.5萬元，還差5000元達到30萬元的時候，月底到業績截止日，他實在開發不了客戶，有可能自己拿出5000元，也把它湊夠30萬元的業績，下個禮拜一大早他就把產品給賣掉了。——他心里想，這是我的血汗錢，我必須把它賣掉。

　　所以要“越多越高原則”：當你的業績做得越多，我給你的提成就越高;相反越少就越低。你做10萬元是5%，5萬元就3%，2萬元就2%，1萬元就1%。你做零業績提成0%，即使零業績不是提成0%，是提成100%。他一算還是個零。

　　即使提成再高，做不出業績還是等于零。

　　有人說，他本來業績便少，你還把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做個3萬元2萬元的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不讓他干了。

　　三是上下利益捆綁

　　在你的公司中，業務同仁的上級，有業務經理、業務總監、業務總經理，怎么對這些人進行績效考核呢?為什么業務領導者不關心團隊績效?因為業務領導者的獎金跟團隊的績效沒有直接對應的利益關系。

　　假設業務領導者的獎金是用業務團隊的“傭金總和”來進行提成，它所產生的威力是非常巨大的。這是能夠讓你的業務經理、業務總監、業務總經理充滿動力、充滿業績和巨大戰斗力的關鍵和秘訣。

　　假設你公司業務經理有30個業務員，那么做得好的業務員可能這個月領1萬元、2萬元乃至3萬元;做得一般的領了三五千元、七八千元;做得差的領了2000元、1000元、500元;做得更差的可能領的是零。加在一起30個業務員大概領走了30萬元的傭金，如是10%，那這個業務經理就能拿3萬元，15%就能拿4.5萬元。所以業務經理會拼命地幫助業務員取得業績拿到提成。

　　公司要想賺錢，必須選好業務經理，業務經理要想賺錢，必須選好業務同仁。自下往上，自上往下，他們的利益都在一條線上，他們就會一條心。什么叫做好制度，那就是讓好人堅定地留下來，從中找到做好人的價值和快樂，擁有持續做好人的力量;讓壞人趕緊走出去，覺得留下來沒有價值，而是一種痛苦，讓其自動放棄。

　　【拓展閱讀】

　　企業在生活上都會面臨各種問題。成長型的企業財務方面更是引人注意，都是在面臨財務問題。下面就是小編給大家帶來成長型企業財務管理面臨什么問題，歡迎大家閱讀!

　　不要“穿大鞋” 也不要“穿小鞋”

　　“大鞋”降低效率，浪費資源，“小鞋”束縛發展。在成長性企業中，建一個合適的財務管理體系非常重要。因為過高的財務管理要求、人才配備，過于繁復的流程制度，不僅不會促進業務的發展，管理的提升，反而可能導致業務部門的反感和抵觸，影響業務的發展。

　　同時，由于整體管理水平的不配套，執行起來往往走形式，也打擊財務人員的積極性，培養不良的工作習慣。“穿小鞋”的情況更加普遍。財務管理沒有體系，或缺乏系統管理思路，導致重要財務策略和財務功能的缺失。比如是集權還是分權?財務應該發揮什么職能?公司的資產、資金處于什么狀況，關鍵的風險點和控制點有哪些?對財務信息有什么要求，什么是經營管理決策必須的?如何保證數據正確等等。根據我們的經驗保守估計，半數以上的成長性企業沒有一個系統的財務管理思路和辦法。這也難怪，很多老總抱怨財務管理混亂、信息不明、數據不準、分析無用，或不時發生的或多或少的財物損失。

　　發展速度與資金籌集

　　在成長中，企業家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內國際上市、戰略性或財務性的投資等很多機會主動來敲門。有的企業搞不清是發展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規模和速度的配合。部分成長企業為了登上創業板，通常進行超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業務規模，收購其他產品和公司，企圖創造一個實力與速度都更誘人的“王國”。然而，由于管理能力跟不上這樣的發展速度，很多投資的項目多數都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產。

　　要發展多快才合適?這個問題的答案往往是和資金籌集緊密聯系在一起的。只是，“水能載舟，亦能覆舟”，對這個問題的回答可能是成長性企業需要考慮的關鍵戰略問題之一，也是最大的風險之一。

　　擴張與控制

　　除速度之外，擴張的另一個難題是控制。這表現在三個方面：一是擴張中的資金控制，二是擴張中的績效控制，三是擴張中的企業文化控制。這三方面都與財務管理有關。

　　擴張的直接結果是企業地域的分散，管理點的增多，人員規模加大，業務單元增多，各種法律實體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發成本費用的膨脹，管理復雜性和難度的上升。同時，擴張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴張要求，又在可控范圍之內，從而保障企業在充足的資金支持下持續發展，就成為成長性企業財務管理的重大挑戰。績效和企業文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經濟合理的范圍之內，另一方面，通過制定關鍵績效指標，引導組織中各成員的努力方向;通過相應的薪酬激勵政策創造內部公平和競爭，激發組織成員的積極性;通過執行中的分析和監控，不斷強化目標和改進差距，從而保證企業戰略目標的實現。這些，構成了這一階段財務管理的一項重要內容——業績管理，它要求財務人員從整體組織管理和戰略管理的高度出發，轉變成企業戰略和目標實現的推進者。

　　市場應變與決策支持

　　如果說前一個挑戰要求財務成為戰略實施的推進者，在這里，財務就要成為戰略戰術制定的助手。從產品定價、業務組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產采購決策等一系列重要經營決定，都需要相應的財務數據和分析建議。成長性企業面臨的市場是多變的，高成長必然引發新競爭的加入，或更多參與到與大企業的競爭中。在這樣的環境中，由于信息不到位而導致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務管理者能夠主動從經營的角度看問題、發現問題，并能通過專業方法和工具，為決策者提供有價值的建議。

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