不要“穿大鞋” 也不要“穿小鞋”
“大鞋”降低效率，浪費(fèi)資源，“小鞋”束縛發(fā)展。在成長性企業(yè)中，建一個合適的財務(wù)管理體系非常重要。因?yàn)檫^高的財務(wù)管理要求、人才配備，過于繁復(fù)的流程制度，不僅不會促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。
同時，由于整體管理水平的不配套，執(zhí)行起來往往走形式，也打擊財務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習(xí)慣。“穿小鞋”的情況更加普遍。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)?財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能?公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些?對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的?如何保證數(shù)據(jù)正確等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)保守估計，半數(shù)以上的成長性企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的財務(wù)管理思路和辦法。這也難怪，很多老總抱怨財務(wù)管理混亂、信息不明、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、分析無用，或不時發(fā)生的或多或少的財物損失。
發(fā)展速度與資金籌集
在成長中，企業(yè)家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內(nèi)國際上市、戰(zhàn)略性或財務(wù)性的投資等很多機(jī)會主動來敲門。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機(jī)會需要規(guī)模和速度的配合。部分成長企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進(jìn)行超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實(shí)力與速度都更誘人的“王國”。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項(xiàng)目多數(shù)都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
要發(fā)展多快才合適?這個問題的答案往往是和資金籌集緊密聯(lián)系在一起的。只是，“水能載舟，亦能覆舟”，對這個問題的回答可能是成長性企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題之一，也是最大的風(fēng)險之一。
擴(kuò)張與控制
除速度之外，擴(kuò)張的另一個難題是控制。這表現(xiàn)在三個方面：一是擴(kuò)張中的資金控制，二是擴(kuò)張中的績效控制，三是擴(kuò)張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務(wù)管理有關(guān)。
擴(kuò)張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點(diǎn)的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實(shí)體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費(fèi)用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時，擴(kuò)張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴(kuò)張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)。績效和企業(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟(jì)合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，引導(dǎo)組織中各成員的努力方向;通過相應(yīng)的薪酬激勵政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強(qiáng)化目標(biāo)和改進(jìn)差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容——業(yè)績管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)者。
市場應(yīng)變與決策支持
如果說前一個挑戰(zhàn)要求財務(wù)成為戰(zhàn)略實(shí)施的推進(jìn)者，在這里，財務(wù)就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
“大鞋”降低效率，浪費(fèi)資源，“小鞋”束縛發(fā)展。在成長性企業(yè)中，建一個合適的財務(wù)管理體系非常重要。因?yàn)檫^高的財務(wù)管理要求、人才配備，過于繁復(fù)的流程制度，不僅不會促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。
同時，由于整體管理水平的不配套，執(zhí)行起來往往走形式，也打擊財務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習(xí)慣。“穿小鞋”的情況更加普遍。財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)?財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能?公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些?對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的?如何保證數(shù)據(jù)正確等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)保守估計，半數(shù)以上的成長性企業(yè)沒有一個系統(tǒng)的財務(wù)管理思路和辦法。這也難怪，很多老總抱怨財務(wù)管理混亂、信息不明、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、分析無用，或不時發(fā)生的或多或少的財物損失。
發(fā)展速度與資金籌集
在成長中，企業(yè)家面臨的一個很大誘惑是融資。對那些成長性良好的公司，銀行貸款、國內(nèi)國際上市、戰(zhàn)略性或財務(wù)性的投資等很多機(jī)會主動來敲門。有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機(jī)會需要規(guī)模和速度的配合。部分成長企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進(jìn)行超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實(shí)力與速度都更誘人的“王國”。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，很多投資的項(xiàng)目多數(shù)都以失敗而告終，還沒來得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
要發(fā)展多快才合適?這個問題的答案往往是和資金籌集緊密聯(lián)系在一起的。只是，“水能載舟，亦能覆舟”，對這個問題的回答可能是成長性企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題之一，也是最大的風(fēng)險之一。
擴(kuò)張與控制
除速度之外，擴(kuò)張的另一個難題是控制。這表現(xiàn)在三個方面：一是擴(kuò)張中的資金控制，二是擴(kuò)張中的績效控制，三是擴(kuò)張中的企業(yè)文化控制。這三方面都與財務(wù)管理有關(guān)。
擴(kuò)張的直接結(jié)果是企業(yè)地域的分散，管理點(diǎn)的增多，人員規(guī)模加大，業(yè)務(wù)單元增多，各種法律實(shí)體形式增加，如分公司、辦事處、合資公司、子公司等。這種分布必然引發(fā)成本費(fèi)用的膨脹，管理復(fù)雜性和難度的上升。同時，擴(kuò)張階段，資金常常是一種稀缺資源，這就造成一個矛盾。如何尋找一種新的管理模式：既能夠滿足擴(kuò)張要求，又在可控范圍之內(nèi)，從而保障企業(yè)在充足的資金支持下持續(xù)發(fā)展，就成為成長性企業(yè)財務(wù)管理的重大挑戰(zhàn)。績效和企業(yè)文化控制，說到底都是組織管理的問題。而組織管理的核心內(nèi)容是績效管理和薪酬激勵。一方面要將薪酬總成本控制在一個經(jīng)濟(jì)合理的范圍之內(nèi)，另一方面，通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，引導(dǎo)組織中各成員的努力方向;通過相應(yīng)的薪酬激勵政策創(chuàng)造內(nèi)部公平和競爭，激發(fā)組織成員的積極性;通過執(zhí)行中的分析和監(jiān)控，不斷強(qiáng)化目標(biāo)和改進(jìn)差距，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些，構(gòu)成了這一階段財務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容——業(yè)績管理，它要求財務(wù)人員從整體組織管理和戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)者。
市場應(yīng)變與決策支持
如果說前一個挑戰(zhàn)要求財務(wù)成為戰(zhàn)略實(shí)施的推進(jìn)者，在這里，財務(wù)就要成為戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定、生產(chǎn)采購決策等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議。成長性企業(yè)面臨的市場是多變的，高成長必然引發(fā)新競爭的加入，或更多參與到與大企業(yè)的競爭中。在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
