在廣闊的中國(guó)營(yíng)銷版圖上，成長(zhǎng)中的本土企業(yè)與強(qiáng)大的中國(guó)公司之間，開始了越來(lái)越多的正面較量。各路英豪戰(zhàn)江湖，狹路相逢勇者勝。下面是小編整理的一些關(guān)于營(yíng)銷經(jīng)典策劃方案的文章，希望對(duì)你有所幫助。
營(yíng)銷經(jīng)典策劃方案1
精確細(xì)分 動(dòng)感地帶贏得新一代
文/鄭紀(jì)東
案例主體：中國(guó)移動(dòng)通信公司
市場(chǎng)地位：市場(chǎng)霸主
市場(chǎng)意義：憑借其品牌戰(zhàn)略和市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，將中國(guó)電信市場(chǎng)從資源競(jìng)爭(zhēng)帶入了營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
市場(chǎng)效果：動(dòng)感地帶的用戶已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一千萬(wàn)，并成為移動(dòng)通信中預(yù)付費(fèi)用戶的主流。
案例背景：中國(guó)移動(dòng)作為國(guó)內(nèi)專注于移動(dòng)通信發(fā)展的通信運(yùn)營(yíng)公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國(guó)移動(dòng)通信領(lǐng)域的市場(chǎng)霸主。但市場(chǎng)的進(jìn)一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪局，使中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)彌漫著價(jià)格戰(zhàn)的狼煙，如何吸引更多的客戶資源、提升客戶品牌忠誠(chéng)度、充分挖掘客戶的價(jià)值，成為運(yùn)營(yíng)商成功突圍的關(guān)鍵。
作為霸主，中移動(dòng)如何保持自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?
“動(dòng)感地帶”2003年?duì)I銷事件回放：
2003年3月，中國(guó)移動(dòng)推出子品牌“動(dòng)感地帶”，宣布正式為年齡在15歲-25歲的年輕人提供一種特制的電信服務(wù)和區(qū)別性的資費(fèi)套餐;
2003年4月，中國(guó)移動(dòng)舉行"動(dòng)感地帶"(M-ZONE)形象代言人新聞發(fā)布會(huì)暨媒體推廣會(huì)，臺(tái)灣新銳歌星周杰倫攜手“動(dòng)感地帶”;
2003年5月-8月，中國(guó)移動(dòng)各地市場(chǎng)利用報(bào)紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、公關(guān)活動(dòng)等開始了對(duì)新品牌的精彩演繹;
2003年9月—12月，中國(guó)移動(dòng)在全國(guó)舉辦"2003動(dòng)感地帶M-ZONE中國(guó)大學(xué)生街舞挑戰(zhàn)賽"，攜600萬(wàn)大學(xué)生掀起街舞狂潮;
2003年9月，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司的M-Zone網(wǎng)上活動(dòng)作品在新加坡舉辦的著名亞洲直效行銷大會(huì)(DMAsia)上，獲得本屆大會(huì)授予的最高榮譽(yù)--"最佳互動(dòng)行銷活動(dòng)"金獎(jiǎng)，同時(shí)囊括了"最佳美術(shù)指導(dǎo)"銀獎(jiǎng)及最佳活動(dòng)獎(jiǎng);
2003年11月，中國(guó)移動(dòng)旗下"動(dòng)感地帶"(M-ZONE)與麥當(dāng)勞宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，此前由動(dòng)感地帶客戶投票自主選擇的本季度"動(dòng)感套餐"也同時(shí)揭曉;
2003年12月，中國(guó)移動(dòng)以“動(dòng)感地帶”品牌全力贊助由Chael[V]聯(lián)袂中央電視臺(tái)、上海文化廣播新聞傳媒集團(tuán)主辦的"未來(lái)音樂(lè)國(guó)度--UandMe!第十屆全球華語(yǔ)音樂(lè)榜中榜"評(píng)選活動(dòng)。
“動(dòng)感地帶”策略解析
手機(jī)已成為人們?nèi)粘Ｉ畹钠胀贤üぞ撸殡S著3G浪潮的到來(lái)，手機(jī)將憑借運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的支持，實(shí)現(xiàn)從語(yǔ)音到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的延伸，服務(wù)內(nèi)容更將多樣化，同時(shí)更孕育著巨大的市場(chǎng)商機(jī)。
而同其它運(yùn)營(yíng)商一樣，中國(guó)移動(dòng)旗下的全球通、神州行兩大子品牌缺少差異化的市場(chǎng)定位，目標(biāo)群體粗放，大小通吃。一方面是移動(dòng)通信市場(chǎng)黃金時(shí)代的到來(lái)，一方面是服務(wù)、業(yè)務(wù)內(nèi)容上的同質(zhì)化，面對(duì)“移動(dòng)牌照”這個(gè)資源蛋糕將會(huì)被越來(lái)越多的人分食的狀況，在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行窄眾化細(xì)分，更有效的鎖住目標(biāo)客戶，以新的服務(wù)方式提升客戶品牌忠誠(chéng)度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶，是運(yùn)營(yíng)商成功突圍的關(guān)鍵。
一.精確的市場(chǎng)細(xì)分，圈住消費(fèi)新生代
根據(jù)麥肯錫對(duì)中國(guó)移動(dòng)用戶的調(diào)查資料表明，中國(guó)將超過(guò)美國(guó)成為世界上最大的無(wú)線市場(chǎng)，從用戶絕對(duì)數(shù)量上說(shuō)，到2005年中國(guó)的無(wú)線電話用戶數(shù)量將達(dá)到1.5—2.5億個(gè)，其中將有4000-5000萬(wàn)用戶使用無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
從以上資料可看出，25歲以下的年輕新一代消費(fèi)群體將成為未來(lái)移動(dòng)通信市場(chǎng)最大的增值群體，因此，中國(guó)移動(dòng)將以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的市場(chǎng)策略率先轉(zhuǎn)向了以細(xì)分的客戶群體為導(dǎo)向的品牌策略，在眾多的消費(fèi)群體中鎖住15歲—25歲年齡段的學(xué)生、白領(lǐng)，產(chǎn)生新的增值市場(chǎng)。
鎖定這一消費(fèi)群體作為自己新品牌的客戶，是中移動(dòng)“動(dòng)感地帶”成功的基礎(chǔ)：
1、從目前的市場(chǎng)狀況來(lái)看，抓住新增主流消費(fèi)群體：15歲—25歲年齡段的目標(biāo)人群正是目前預(yù)付費(fèi)用戶的重要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶已經(jīng)越來(lái)越成為中國(guó)移動(dòng)新增用戶的主流，中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動(dòng)通信市場(chǎng)大多數(shù)的新增用戶。
2、從長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)看，培育明日高端客戶：以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶，對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購(gòu)買力會(huì)不斷增長(zhǎng)，有效鎖住此部分消費(fèi)群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業(yè)便為在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)埋下了伏筆，逐步培育市場(chǎng)。
3、從移動(dòng)的品牌策略來(lái)看，形成市場(chǎng)全面覆蓋：全球通定位高端市場(chǎng)，針對(duì)商務(wù)、成功人士，提供針對(duì)性的移動(dòng)辦公、商務(wù)服務(wù)功能;神州行滿足中低市場(chǎng)普通客戶通話需要;“動(dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶，推出語(yǔ)音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場(chǎng)，牽制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成預(yù)置性威脅。
二、獨(dú)特的品牌策略 另類情感演繹品牌新境界
“動(dòng)感地帶”目標(biāo)客戶群體定位于15歲到25歲的年輕一族，從心理特征來(lái)講，他們追求時(shí)尚，對(duì)新鮮事物感興趣，好奇心強(qiáng)、渴望溝通，他們崇尚個(gè)性，思維活躍，他們有強(qiáng)烈的品牌意識(shí)，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度較低，是容易互相影響的消費(fèi)群落;從對(duì)移動(dòng)業(yè)務(wù)的需求來(lái)看，他們對(duì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用較多，這主要是可以滿足他們通過(guò)移動(dòng)通信所實(shí)現(xiàn)的娛樂(lè)、休閑、社交的需求。
中移動(dòng)據(jù)此建立了符合目標(biāo)消費(fèi)群體特征的品牌策略：
1、動(dòng)感的品牌名稱：“動(dòng)感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn)，以奇、特彰顯，充滿現(xiàn)代的沖擊感、親和力，同時(shí)整套VI系統(tǒng)簡(jiǎn)潔有力，易傳播，易記憶，富有沖擊力;
2、獨(dú)特的品牌個(gè)性：“動(dòng)感地帶”被賦予了“時(shí)尚、好玩、探索”的品牌個(gè)性，同時(shí)提供消費(fèi)群以?shī)蕵?lè)、休閑、交流為主的內(nèi)容及靈活多變的資費(fèi)形式;
3、炫酷的品牌語(yǔ)言：富有叛逆的廣告標(biāo)語(yǔ)“我的地盤，聽我的”，及“用新奇喧泄快樂(lè)”、"動(dòng)感地帶(M-ZONE)，年輕人的通訊自治區(qū)!”等流行時(shí)尚語(yǔ)言配合創(chuàng)意的廣告形象，將追求獨(dú)立、個(gè)性、更酷的目標(biāo)消費(fèi)群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標(biāo)消費(fèi)群體產(chǎn)生情感共鳴;
4、犀利的明星代言：周杰倫，以陽(yáng)光、健康的形象，同時(shí)有點(diǎn)放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號(hào)召力和影響力，與動(dòng)感地帶"時(shí)尚、好玩、探索"的品牌特性非常契合。可以更好地回應(yīng)和傳達(dá)動(dòng)感地帶的品牌內(nèi)涵，從而形成年輕人特有的品牌文化;
“動(dòng)感地帶”其獨(dú)特的品牌主張不僅滿足了年輕人的消費(fèi)需求，吻合他們的消費(fèi)特點(diǎn)和文化，更是提出了一種獨(dú)特的現(xiàn)代生活與文化方式，突出了“動(dòng)感地帶”的“價(jià)值、屬性、文化、個(gè)性”。將消費(fèi)群體的心理情感注入品牌內(nèi)涵，是“動(dòng)感地帶”品牌新境界的成功所在。
三、整合的營(yíng)銷傳播 以體驗(yàn)之旅形成市場(chǎng)互動(dòng)
“動(dòng)感地帶”作為一個(gè)嶄新的品牌，更是中國(guó)移動(dòng)的一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，在進(jìn)行完市場(chǎng)細(xì)分與品牌定位后，中移動(dòng)大手筆投入了立體化的整合傳播，以大型互動(dòng)活動(dòng)為主線，通過(guò)體驗(yàn)營(yíng)銷的心理感受，為“動(dòng)感地帶”2003年的營(yíng)銷傳播推波助瀾!
1、傳播立體轟炸：選擇目標(biāo)群體關(guān)注的報(bào)媒、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、活動(dòng)等，將動(dòng)感地帶的品牌形象、品牌主張、資費(fèi)套餐等迅速傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)群體;
2、活動(dòng)以點(diǎn)代面：從新聞發(fā)布會(huì)攜手小天王、小天王個(gè)人演唱會(huì)到600萬(wàn)大學(xué)生“街舞”互動(dòng)、結(jié)盟麥當(dāng)勞、冠名贊助“第十屆全球華語(yǔ)音樂(lè)榜中榜”評(píng)選活動(dòng)，形成全國(guó)市場(chǎng)的互動(dòng)，并為市場(chǎng)形成了良好的營(yíng)銷氛圍，進(jìn)行“傳染”;
3、高空地面結(jié)合：中國(guó)移動(dòng)在進(jìn)行廣告高空轟炸、大型活動(dòng)推廣傳播的同時(shí)，各市場(chǎng)同時(shí)開展了走進(jìn)校園進(jìn)行的相關(guān)推廣活動(dòng)，建立校園聯(lián)盟;在業(yè)務(wù)形式上，開通移動(dòng)QQ、鈴聲下載、資費(fèi)套餐等活動(dòng)，為消費(fèi)群體提供實(shí)在的服務(wù)內(nèi)容，使高空地面相結(jié)合;
4、情感中的體驗(yàn)：在所有的營(yíng)銷傳播活動(dòng)中，都讓目標(biāo)消費(fèi)群體參與進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生情感共鳴，特別是全國(guó)“街舞”挑戰(zhàn)賽，在體驗(yàn)之中將品牌潛移默化的植入消費(fèi)者的心智，起到了良好的營(yíng)銷效果;
“動(dòng)感地帶”作為中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場(chǎng)明日的高端用戶，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營(yíng)銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個(gè)性化、全方位的服務(wù)，提升消費(fèi)群體的品牌忠誠(chéng)度，路才能走遠(yuǎn)、走精彩!
營(yíng)銷經(jīng)典策劃方案2
“變臉”麥當(dāng)勞讓品牌更年輕
文/王卓
案例主體：麥當(dāng)勞公司
市場(chǎng)地位：世界快餐食品老大，但是近年來(lái)在全球各地市場(chǎng)受到了其他快餐品牌的挑戰(zhàn)。在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞一直屈居老鄉(xiāng)肯德基之下。
市場(chǎng)意義：麥當(dāng)勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動(dòng)，被很多人稱為麥當(dāng)勞的“變臉”行動(dòng)。麥當(dāng)勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂(lè)形象，變成年輕化、時(shí)尚化的嘻哈形象。
市場(chǎng)效果： 麥當(dāng)勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長(zhǎng)了14.9,亞太地區(qū)的銷售收入增長(zhǎng)了16.2。公司的股價(jià)逆市上漲，創(chuàng)下了16個(gè)月以來(lái)的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評(píng)級(jí)從“一般市場(chǎng)表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場(chǎng)表現(xiàn)”。
案例背景： 2002年的麥當(dāng)勞可謂麻煩不斷，10月，麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來(lái)的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70，2002年第四季度公司第一次出現(xiàn)了虧損。2002年11月8日，麥當(dāng)勞總部宣布，公司將從3個(gè)國(guó)家完全撤出，并關(guān)閉其他10個(gè)國(guó)家的175家連鎖店。在中國(guó)大陸，麥當(dāng)勞各方面的表現(xiàn)一直比老鄉(xiāng)肯德基遜色不少。近兩年，麥當(dāng)勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場(chǎng)份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。
營(yíng)銷專家米爾頓·科特勒在接受本刊記者采訪時(shí)提出，快餐食品對(duì)消費(fèi)者健康的影響、民族和文化意識(shí)，以及品牌老化是麥當(dāng)勞在全球和中國(guó)遇到大麻煩的三大主要原因。
2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營(yíng)銷官拉里·萊特(LarryLight)上任。拉里·萊特是“品牌價(jià)值管理”(BVM)體系的創(chuàng)立者之一，他上任后，策劃了麥當(dāng)勞歷史上第一次品牌更新計(jì)劃，取代了以前以“微笑”為主體的營(yíng)銷活動(dòng)。
麥當(dāng)勞2003年?duì)I銷事件回放
2003年8月，麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司宣布，來(lái)自天津的孫蒙蒙女士成為了麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個(gè)特許加盟商，近期內(nèi)將選中5個(gè)特許加盟商。
2003年9月2日，麥當(dāng)勞公司在德國(guó)慕尼黑宣布正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃。這是麥當(dāng)勞公司第一次同時(shí)在全球100多個(gè)國(guó)家聯(lián)合起來(lái)用同一組廣告、同一種信息來(lái)進(jìn)行品牌宣傳。
2003年9月22日，麥當(dāng)勞“我就喜歡”活動(dòng)在中國(guó)正式啟動(dòng)，《我就喜歡》歌曲中文版創(chuàng)作及演唱者王力宏參加了發(fā)布會(huì)。
2003年9月25日開始，麥當(dāng)勞的兩個(gè)新的充滿活力的電視廣告開始在全國(guó)播放，另外三個(gè)電視廣告也于2003年底到2004年間播放。
2003年11月24日，麥當(dāng)勞與中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司旗下“動(dòng)感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動(dòng)感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動(dòng)感套餐”也同時(shí)揭曉，并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。
麥當(dāng)勞中國(guó)表示麥當(dāng)勞將在近期內(nèi)在中國(guó)餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，屆時(shí)中國(guó)消費(fèi)者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享受無(wú)線上網(wǎng)的樂(lè)趣。
麥當(dāng)勞營(yíng)銷策略解析
在新任首席營(yíng)銷官拉里·萊特的主持下，受銷售額下滑困擾的麥當(dāng)勞在總部召開了一次全球性廣告峰會(huì)，在其廣告代理商中掀起了創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)熱潮。麥當(dāng)勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營(yíng)銷策略產(chǎn)生了一個(gè)新的全球營(yíng)銷主題——“我就喜歡”。麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官康塔洛普說(shuō)：“我們?cè)?jīng)是廣告和營(yíng)銷的亮麗典范，我們將再次成為這方面的高手。”
變臉，讓品牌年輕時(shí)尚化
麥當(dāng)勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問(wèn)題。米爾頓·科特勒先生說(shuō)，麥當(dāng)勞以前并沒(méi)有首席營(yíng)銷官的職位，50年不變的“麥當(dāng)勞叔叔”就是麥當(dāng)勞的“首席快樂(lè)官”(ChiefHaineOfficer)。以前，笑容可掬的“麥當(dāng)勞叔叔”對(duì)于兒童、青少年、父母等細(xì)分市場(chǎng)都非常有親和力，是不錯(cuò)的“品牌代言人”。
但是，隨著時(shí)間的推移，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念隨著社會(huì)外部環(huán)境的變化已經(jīng)很陳舊了。根據(jù)麥當(dāng)勞做過(guò)的一次顧客調(diào)查，很多年輕消費(fèi)者認(rèn)為“麥當(dāng)勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當(dāng)勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險(xiǎn)的舉動(dòng)。麥當(dāng)勞如果不品牌更新的話，只有一年年的老下去。
“我就喜歡”把目標(biāo)顧客定在了麥當(dāng)勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國(guó)地區(qū)為例，首先，廣告語(yǔ)就贏得了很多年輕人的好評(píng)，一個(gè)中學(xué)生在被問(wèn)及對(duì)麥當(dāng)勞廣告的看法時(shí)說(shuō)：“‘我就喜歡’里面的‘就’字很酷，我特別欣賞。”中文麥當(dāng)勞歌曲的創(chuàng)作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號(hào)召力，是有主見、有活力、有上進(jìn)心的年輕人的代表。王力宏創(chuàng)作的帶有嘻哈和R&am曲風(fēng)的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當(dāng)勞贏得了不少關(guān)注。
與此同時(shí)，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報(bào)和員工服裝的基本色都換成了時(shí)尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷活動(dòng)，比如只要對(duì)服務(wù)員大聲說(shuō)“我就喜歡”或“ImLovinIt”，就能獲贈(zèng)圓筒冰激凌。一些大學(xué)生認(rèn)為這樣的活動(dòng)很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
拉里·萊特說(shuō)：“我們希望受眾看到這次營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)說(shuō)，‘這是我從來(lái)沒(méi)有見過(guò)的麥當(dāng)勞’。”
加快本地化步伐
麥當(dāng)勞在中國(guó)一直堅(jiān)持自己獨(dú)資開設(shè)連鎖店，沒(méi)有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式。采取這種策略最關(guān)鍵的原因的擔(dān)心公司對(duì)加盟店的控制力不強(qiáng)，不利于維護(hù)麥當(dāng)勞的整體形象和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國(guó)的南轅北轍，主要是因?yàn)檫@兩個(gè)公司一個(gè)遵循的是“全球化”策略，而另一個(gè)實(shí)行的是“本地化”策略。
但是，面對(duì)肯德基每幾個(gè)月就推出一道符合當(dāng)?shù)厝丝谖丁㈩H受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎的食品，連鎖店越開越多，麥當(dāng)勞再也坐不住了。2003年8月，麥當(dāng)勞批準(zhǔn)了中國(guó)大陸第一個(gè)特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準(zhǔn)5個(gè)特許加盟商。
根據(jù)麥當(dāng)勞2002年底做的市場(chǎng)調(diào)查，中國(guó)消費(fèi)者在用餐地點(diǎn)的選擇上，最看重的食物口味，其次才是衛(wèi)生環(huán)境和地點(diǎn)便利等條件，消費(fèi)者對(duì)多元的口味選擇，尤其對(duì)于常規(guī)米飯食品有極高的需求。
2003年，麥當(dāng)勞已經(jīng)在臺(tái)灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國(guó)大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當(dāng)勞公司的營(yíng)銷人員稱：“麥當(dāng)勞未來(lái)還會(huì)不斷有新的產(chǎn)品推出，以順應(yīng)消費(fèi)者求新求變的需求。”
水平協(xié)作營(yíng)銷強(qiáng)化新品牌
為了配合麥當(dāng)勞的品牌更新活動(dòng)，2003年11月24日，兩個(gè)“M”——麥當(dāng)勞與“動(dòng)感地帶”(M-Zone)結(jié)成了合作聯(lián)盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信 快餐”的協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)。中國(guó)移動(dòng)副總裁魯向東在活動(dòng)發(fā)布儀式上，用“最酷、最眩、最動(dòng)感”來(lái)形容這次營(yíng)銷活動(dòng)。
雖然這兩個(gè)2003年非常出位的品牌經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍根本不相干，但是共同的目標(biāo)受眾和它們希望傳達(dá)的品牌個(gè)性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當(dāng)勞中國(guó)餐廳推出了只有動(dòng)感地帶成員才能以15元價(jià)格享用的原價(jià)21.5元的“動(dòng)感套餐”。每月的"動(dòng)感套餐"由會(huì)員通過(guò)短信、彩信和網(wǎng)上投票的方式進(jìn)行選舉，既有新意又有實(shí)惠，讓消費(fèi)者感受到自己的特權(quán)。
動(dòng)感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態(tài)度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認(rèn)同感非常高，麥當(dāng)勞極為看重這一點(diǎn)。而對(duì)動(dòng)感地帶的客戶來(lái)講，購(gòu)買麥當(dāng)勞的產(chǎn)品在價(jià)格上可以得到優(yōu)惠，這是一種特權(quán)感，可以得到雙贏。以前他們來(lái)麥當(dāng)勞只是吃漢堡、薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞兒童游樂(lè)場(chǎng)的設(shè)備讓他們認(rèn)為自己不屬于這里。現(xiàn)在，由于動(dòng)感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。
營(yíng)銷經(jīng)典策劃方案3
重組湯姆遜 TCL繞道國(guó)際市場(chǎng)
文/邱小立
案例主體：TCL集團(tuán)
市場(chǎng)地位：國(guó)內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國(guó)際市場(chǎng)趕超者
市場(chǎng)意義：TCL重組湯姆遜，為中國(guó)企業(yè)走出去樹立了一個(gè)戰(zhàn)略典范。
市場(chǎng)效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來(lái)了世界最先進(jìn)的“第五代背投”，在國(guó)際市場(chǎng)的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國(guó)、歐盟的反傾銷危機(jī)和專利危機(jī)。
案例背景：近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)彩電業(yè)，在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場(chǎng)的品牌知名度低、營(yíng)銷渠道不健全等問(wèn)題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問(wèn)題，有可能讓國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級(jí)浪潮和國(guó)際市場(chǎng)中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月24日，美國(guó)商務(wù)部初步裁定中國(guó)一些電視機(jī)生產(chǎn)商向美國(guó)市場(chǎng)傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長(zhǎng)虹、TCL、康佳、廈華4家強(qiáng)制調(diào)查對(duì)象都被認(rèn)定存在傾銷，傾銷價(jià)差為27.94到45.87。這個(gè)裁定，對(duì)其他幾家的打擊是致使的，特別是長(zhǎng)虹、它占據(jù)了國(guó)內(nèi)出口到美國(guó)份額的半數(shù)以上。但正因?yàn)門CL的兼并，它不僅不會(huì)受損，反而是最大的收益者，填補(bǔ)了其他企業(yè)留下的市場(chǎng)空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團(tuán)持有其67股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團(tuán)將會(huì)把其在中國(guó)大陸、越南及德國(guó)的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司;而湯姆遜則會(huì)將所有位于墨西哥、波蘭及泰國(guó)的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL-湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達(dá)1800萬(wàn)臺(tái)，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績(jī)是1300萬(wàn)臺(tái)。
TCL策略解析
突破專利與研發(fā)實(shí)力薄弱的技術(shù)天花板
目前我國(guó)彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒(méi)有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購(gòu)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)依靠整機(jī)成本優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上還是有一定的話語(yǔ)權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國(guó)彩電企業(yè)提出索要專利費(fèi)的通牒，提出的專利共達(dá)20項(xiàng)，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺(tái)要價(jià)1美元。作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬(wàn)4千多項(xiàng)專利，中國(guó)彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機(jī)。
從全球范圍來(lái)看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來(lái)越快，電視更新?lián)Q代的周期越來(lái)越短。中國(guó)企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個(gè)很大的疑問(wèn)。
TCL通過(guò)與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問(wèn)題。根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都?xì)w合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機(jī)的所有主要專利和大部分?jǐn)?shù)字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會(huì)按照市場(chǎng)規(guī)則支付專利費(fèi)用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實(shí)質(zhì)行動(dòng)證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過(guò)國(guó)家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心的驗(yàn)證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長(zhǎng)期領(lǐng)先的長(zhǎng)虹。而且，這一突破也將為TCL帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，據(jù)悉，已有多家國(guó)外背投品牌向TCL購(gòu)買此項(xiàng)專利技術(shù)。
繞開貿(mào)易壁壘
從1988年開始，歐洲市場(chǎng)就對(duì)我國(guó)和韓國(guó)彩電實(shí)施反傾銷調(diào)查，并于1991年對(duì)我國(guó)彩電征收15.3的最終反傾銷稅;中國(guó)彩電被阻隔在歐盟市場(chǎng)之外長(zhǎng)達(dá)10年之久。2003年5月，美國(guó)也開始對(duì)我國(guó)彩電實(shí)施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國(guó)商務(wù)部初步裁定我國(guó)出口到美國(guó)的彩色電視機(jī)存在傾銷行為。
如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國(guó)進(jìn)口我國(guó)彩電的稅率將提高30以上。這對(duì)我國(guó)彩電生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)彩電出口到美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)臺(tái)，如果征收高額關(guān)稅，我國(guó)彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場(chǎng)，我國(guó)彩電超過(guò)1500萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來(lái)越嚴(yán)重的貿(mào)易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購(gòu)了德國(guó)老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過(guò)建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場(chǎng)主要集中在德國(guó)、英國(guó)和西班牙三國(guó);生產(chǎn)所在地的勞動(dòng)力成本高昂;原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)品牌，而且在歐美已經(jīng)建立了相對(duì)完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò);其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的墨西哥、波蘭等國(guó)，雖然這些國(guó)家勞動(dòng)力成本相對(duì)中國(guó)要高，但與日、韓等地相比，依然有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機(jī)裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)。2004年，TCL-湯姆遜將通過(guò)其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)的大門。
節(jié)約品牌推廣成本
在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，由于品牌推廣成本的高昂，國(guó)內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國(guó)內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤(rùn)。
海爾早在1998年就開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國(guó)市場(chǎng)取得一定成績(jī)。為此，在進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅(jiān)持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡(luò)借助當(dāng)時(shí)家電生產(chǎn)商——三洋的幫忙。
海爾能夠在海外市場(chǎng)取得成績(jī)，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有面臨更新?lián)Q代的問(wèn)題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國(guó)計(jì)劃在2006年關(guān)閉模擬電視;歐洲各國(guó)計(jì)劃在2010年關(guān)閉模擬電視。與之相對(duì)應(yīng)的是這幾年，美國(guó)、歐洲市場(chǎng)數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領(lǐng)域蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)，已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字彩電。
如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時(shí)間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受TCL品牌。但風(fēng)云變幻的市場(chǎng)能給TCL留出時(shí)間嗎?
與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺(tái)互動(dòng)電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機(jī)、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費(fèi)者認(rèn)可的數(shù)字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場(chǎng)上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。
營(yíng)銷經(jīng)典策劃方案4
合作營(yíng)銷 英特爾借道“迅馳”強(qiáng)渡“無(wú)線”
文/本刊記者 彭強(qiáng)
案例主體：英特爾公司
市場(chǎng)地位：市場(chǎng)霸主
市場(chǎng)意義：迅馳的推出表明英特爾由單一優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多樣化市場(chǎng)策略，正在實(shí)行前所未有的復(fù)合品牌戰(zhàn)略。英特爾目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了微處理器的核心業(yè)務(wù)，延展到網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至服務(wù)。從英特爾一系列的舉措來(lái)看，英特爾正試圖進(jìn)行從計(jì)算行業(yè)向無(wú)線通訊的戰(zhàn)略調(diào)整。
市場(chǎng)效果：2003年底，專家根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，由于英特爾迅馳處理器正日益占據(jù)主流地位，奔4移動(dòng)CPU將在2004年一季度基本淡出筆記本電腦市場(chǎng)。
必須承認(rèn)，英特爾億萬(wàn)美元的廣告費(fèi)砸出了效果，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)已從處理器的主頻拉力賽扯到了無(wú)線和移動(dòng)的概念上。如今，稍有點(diǎn)檔次的筆記本電腦已經(jīng)言必稱迅馳了。
這無(wú)疑讓英特爾的對(duì)手AMD等廠商感到空前的郁悶，因?yàn)檫@意味著英特爾再次用概念與標(biāo)準(zhǔn)形成壟斷，在英特爾霸權(quán)面前，AMD們必須另謀出路。
案例背景：英特爾(中國(guó))公司負(fù)責(zé)人介紹，“迅馳”綜合兼顧了未來(lái)筆記本電腦的“高性能、長(zhǎng)電池壽命、無(wú)縫的無(wú)線連接以及時(shí)尚創(chuàng)新的外形”四大要求，并稱“迅馳”的推出將極大改變?nèi)藗兪褂糜?jì)算機(jī)的地點(diǎn)和方式。“無(wú)論何時(shí)何地，辦公室、家里、機(jī)場(chǎng)還是咖啡館，人們都可以通過(guò)筆記本電腦或PDA與互聯(lián)網(wǎng)寬帶連接”。
“迅馳移動(dòng)計(jì)算技術(shù)”新品牌擁有一個(gè)包含有著名的IntelIide標(biāo)志在內(nèi)的新標(biāo)志。這一標(biāo)志有著醒目色彩和全新圖案，寓示著飛翔、移動(dòng)和勇往直前。
2003年3月12日，業(yè)界觀望已久的英特爾移動(dòng)科技新品牌“迅馳”，在全球同步亮相。
業(yè)界評(píng)論，迅馳的成功推廣標(biāo)志著一個(gè)計(jì)算與通信雙重融合的新時(shí)代的開始。
英特爾“迅馳”2003年?duì)I銷事件回放
“迅馳”的前身Banias于2002年9月9日在美國(guó)圣何塞召開的英特爾秋季信息技術(shù)峰會(huì)上甫一亮相，即引起廣泛關(guān)注。
2003年1月9日，英特爾在北京、上海、深圳等13個(gè)城市同時(shí)召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布英特爾將推出“第一個(gè)全新移動(dòng)計(jì)算技術(shù)品牌———英特爾迅馳移動(dòng)計(jì)算技術(shù)”(Centrino)。
2003年3月3日，英特爾開始正式進(jìn)行最大規(guī)模的“迅馳”廣告宣傳活動(dòng)，推廣其即將推出的筆記本電腦迅馳(Centrino)芯片。這次推廣活動(dòng)在電視和平面廣告上的支出超過(guò)3億美元，活動(dòng)范圍遍及美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、韓國(guó)和澳大利亞等11個(gè)國(guó)家。
2003年3月10日，英特爾有限公司與中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)網(wǎng)通牽起了手。兩家運(yùn)營(yíng)商將為兩天后發(fā)布的英特爾迅馳移動(dòng)計(jì)算技術(shù)“推波助瀾”，在國(guó)內(nèi)的機(jī)場(chǎng)、賓館、會(huì)議中心等公共“熱點(diǎn)”部署和應(yīng)用無(wú)線局域網(wǎng)。
2003年3月11日，英特爾宣布，將和全球最大餐飲業(yè)連鎖店麥當(dāng)勞將一起通過(guò)一些麥當(dāng)勞餐廳推廣無(wú)線上網(wǎng)。他們首先將從曼哈頓的十家麥當(dāng)勞開始，這是英特爾3億美元推出Centrino系列產(chǎn)品宣傳活動(dòng)的一部分。作為該計(jì)劃的一部分，麥當(dāng)勞在未來(lái)三個(gè)月將使客戶購(gòu)買一種套餐后能夠在餐廳里無(wú)線上網(wǎng)一個(gè)小時(shí)，然后，客戶可以選擇每小時(shí)付費(fèi)3美元或者再購(gòu)買一份套餐。
2003年3月12日，英特爾在北京釣魚臺(tái)賓館召開了千人規(guī)模的中國(guó)市場(chǎng)推介會(huì)。
2003年6月3日，英特爾宣布降低現(xiàn)有迅馳芯片的價(jià)格，降幅最高達(dá)34。盡管英特爾每3個(gè)月左右會(huì)有一次降價(jià)行動(dòng)，但此番降價(jià)行動(dòng)在大力促銷迅馳筆記本之外更直接的目的就是打擊AMD。
2003年6月6日，英特爾公司聯(lián)合新浪，與國(guó)內(nèi)部分電信運(yùn)營(yíng)商合作共同推出了針對(duì)中國(guó)移動(dòng)計(jì)算用戶和市場(chǎng)的平臺(tái)網(wǎng)站“無(wú)線熱點(diǎn)通”(hotot.sina.com.cn)。
2003年9月中旬英特爾推出了下一代迅馳，并展開了新一輪廣告攻勢(shì)，其中包括在9月25日開始推出“一日無(wú)線”(OneUnwiredDay)大型系列宣傳活動(dòng)、分別在紐約、舊金山和芝加哥舉辦的音樂(lè)會(huì)和慶典活動(dòng)。
2003年10月30日，2003年秋季英特爾信息技術(shù)峰會(huì)(IDF)在深圳召開。在此峰會(huì)上，英特爾公司還與TCL公司共同成立了“英特爾——TCL3C聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，聯(lián)合開發(fā)計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)電子領(lǐng)域應(yīng)用于3C融合方面的技術(shù)。
2003年秋，Intel與聯(lián)想、新藍(lán)等合作伙伴再次聯(lián)手發(fā)力低價(jià)迅馳筆記本。10月21日，聯(lián)想更是發(fā)動(dòng)“旭日”計(jì)劃，將聯(lián)想昭陽(yáng)主流配置的迅馳筆記本價(jià)格從11588元大幅降到9999元。英特爾“迅馳”策略解析：
英特爾作為CPU制造領(lǐng)域的老大，它在技術(shù)方面的行業(yè)領(lǐng)先者地位毋庸置疑，但英特爾并沒(méi)有依仗技術(shù)優(yōu)勢(shì)而忽略了市場(chǎng)營(yíng)銷能力。
1.強(qiáng)勢(shì)推廣 “合作廣告”吸引下游廠商
英特爾宣布自己準(zhǔn)備花在迅馳品牌推廣上的費(fèi)用是3億美元，這個(gè)費(fèi)用甚至超過(guò)了微軟推廣WindowsXP的全球市場(chǎng)費(fèi)用。
英特爾1991年發(fā)動(dòng)的“內(nèi)含英特爾”(IntelIide)廣告攻勢(shì)，被公認(rèn)為是建立起英特爾現(xiàn)有品牌地位的成功策略。英特爾藉補(bǔ)助PC制造商的廣告經(jīng)費(fèi)，換得計(jì)算機(jī)廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標(biāo)圖案，也開創(chuàng)了“合作廣告”運(yùn)作模式的經(jīng)典。
迅馳在市場(chǎng)推廣上更將這種“合作廣告”模式發(fā)揮到了極致。在英特爾官方提供的一份“中國(guó)迅馳移動(dòng)計(jì)算技術(shù)行業(yè)發(fā)布會(huì)支持廠商名錄”上，除中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通等在內(nèi)的3家電信運(yùn)營(yíng)商，以及以微軟、金碟為代表的11家軟件廠商之外，IBM、聯(lián)想、TCL、方正、同方、戴爾、惠普、三星、宏基、華碩、明基、京東方、紫光、東芝等25家知名硬件廠商全部赫然在列。
有媒體報(bào)道，英特爾在全球推廣迅馳時(shí)，從總額為3億美元的宣傳費(fèi)中掏出了5000萬(wàn)美元贊助IBM和三星兩家公司，以鼓勵(lì)它們跟進(jìn)迅馳的積極性。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，方正和英特爾達(dá)成的是一項(xiàng)涉及金額2000萬(wàn)人民幣的迅馳推廣計(jì)劃。按照方正科技透露的相關(guān)細(xì)節(jié)，2000萬(wàn)推廣費(fèi)一部分來(lái)自于方正科技原計(jì)劃的市場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，另一部分則來(lái)自英特爾(中國(guó))有限公司的資助。
2.捆綁銷售拓展無(wú)線通信領(lǐng)域
英特爾在迅馳推廣方面不遺余力，整合營(yíng)銷活動(dòng)的規(guī)模超過(guò)了臺(tái)式機(jī)用奔騰芯片的規(guī)模，不僅開出了大手筆營(yíng)銷費(fèi)用，為迅馳設(shè)計(jì)了新的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)(可插入產(chǎn)品標(biāo)志圖)，還采取了新的捆綁銷售策略。為了獲得Centrino品牌的使用權(quán)和低廉的價(jià)格，制造商必須一并接納Centrino的三種配套產(chǎn)品，包括處理器、芯片組和無(wú)線技術(shù)。這種營(yíng)銷策略將給英特爾帶來(lái)更多銷售額。
雖然這種捆綁銷售的策略引來(lái)了眾多“壟斷”的非議之聲，但是在市場(chǎng)反映出來(lái)的效果不錯(cuò)。據(jù)悉，迅馳已經(jīng)獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國(guó)公司以及包括聯(lián)想、宏和廣達(dá)在內(nèi)的16家亞太公司的支持，這些電腦制造商表示將在他們生產(chǎn)的電腦中配備這種新的芯片。
在回答記者迅馳是否有“捆綁銷售”嫌疑時(shí)，英特爾公司移動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)總監(jiān)DonMcDonald說(shuō)：“客戶仍然可以用分別采購(gòu)的方式。我們不會(huì)遇見像微軟那樣的麻煩，迅馳的移動(dòng)計(jì)算技術(shù)只是廣闊的無(wú)線市場(chǎng)很小的一部分。無(wú)線市場(chǎng)有充分的競(jìng)爭(zhēng)空間。”
分析人士認(rèn)為:“英特爾正在積極拓展無(wú)線通信領(lǐng)域，迅馳用處理器搭著LAN芯片一起銷售，藉母雞帶小雞的意圖十分明顯。”
3.多方聯(lián)盟 打造無(wú)線上網(wǎng)“生態(tài)鏈”
“迅馳”普及的最大障礙在于目前還沒(méi)有一個(gè)適合的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，因此英特爾2003年的目標(biāo)是年底前在中國(guó)建設(shè)1000個(gè)公共熱點(diǎn)地區(qū)，這樣才能說(shuō)服更多的筆記本電腦廠商和消費(fèi)者采用“迅馳”技術(shù)。為此，英特爾結(jié)盟中移動(dòng)和中國(guó)網(wǎng)通等電信運(yùn)營(yíng)商，在酒店、機(jī)場(chǎng)、商務(wù)寫字樓建立所謂的“熱點(diǎn)”無(wú)線上網(wǎng)區(qū)域，通過(guò)推行“無(wú)線認(rèn)證計(jì)劃”和“無(wú)線標(biāo)識(shí)計(jì)劃”，試圖將洋紅色的Centrino和天藍(lán)色的Inteliide組成的移動(dòng)計(jì)算標(biāo)識(shí)與無(wú)線局域網(wǎng)劃上等號(hào)。英特爾公司還同星巴克、麥當(dāng)勞和希爾頓酒店集團(tuán)簽署營(yíng)銷協(xié)議，聯(lián)手打造迅馳無(wú)線上網(wǎng)的品牌形象。星巴克和麥當(dāng)勞在其店內(nèi)大規(guī)模布設(shè)Wi-Fi系統(tǒng)，希爾頓也計(jì)劃在旗下的50家酒店中推出這種無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)。
英特爾公司在中國(guó)還聯(lián)合新浪，與國(guó)內(nèi)部分電信運(yùn)營(yíng)商合作共同推出了針對(duì)中國(guó)移動(dòng)計(jì)算用戶和市場(chǎng)的平臺(tái)網(wǎng)站“無(wú)線熱點(diǎn)通”(hotot.sina.com.cn)。該網(wǎng)站旨在促進(jìn)中國(guó)無(wú)線市場(chǎng)和應(yīng)用的發(fā)展，向最終用戶介紹無(wú)線技術(shù)和移動(dòng)計(jì)算的知識(shí)及體驗(yàn)，并幫助他們方便快捷地尋找無(wú)線“熱點(diǎn)”。
4.本地化營(yíng)銷模式貼近中國(guó)市場(chǎng)
在2003年的暑期里，非典改變了學(xué)生們的學(xué)習(xí)和生活，也因?yàn)榉堑洌W(wǎng)絡(luò)比任何時(shí)間都突顯出它的優(yōu)越性。Intel抓住商機(jī)，在全國(guó)范圍內(nèi)開展“這個(gè)暑期有點(diǎn)不一樣”大型推廣活動(dòng)。針對(duì)暑假中的大中小學(xué)生、高考完的高三學(xué)生、大學(xué)入校新生及其他年級(jí)學(xué)生3個(gè)目標(biāo)群體，推出超線程(HT)組合、盒裝正品組合、迅馳?組合3個(gè)組合包以供選擇。以“放飛你的心情”、“不和爸爸搶電腦”、“安心學(xué)習(xí)的假期”、“你的宿舍有迅馳嗎”四大部分構(gòu)成整個(gè)活動(dòng)，富有針對(duì)性的活動(dòng)內(nèi)容使處在不同階段的學(xué)生均能感受到非同尋常的驚喜，實(shí)現(xiàn)了迅馳產(chǎn)品的旺銷。
有分析認(rèn)為，Intel之所以拿學(xué)生做文章，是因?yàn)镮ntel很了解中國(guó)的國(guó)情。中國(guó)現(xiàn)在十分重視教育，現(xiàn)在許多家庭又只有一個(gè)孩子，“望子成龍”的父母寧愿自己生活累一點(diǎn)苦一點(diǎn)也要滿足孩子的需要，更何況電腦有利于孩子學(xué)習(xí)呢?
營(yíng)銷經(jīng)典策劃方案5
借力“神五” 蒙牛詮釋公關(guān)四大精髓
案例主體：蒙牛乳業(yè)股份有限公司
市場(chǎng)地位：已由行業(yè)第四一舉上升至榜眼之位，而液態(tài)奶部分更是攀升為行業(yè)霸主。
市場(chǎng)意義：緊扣產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)和品牌的核心價(jià)值，對(duì)轉(zhuǎn)瞬即逝市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，感性路線和理性路線的完美結(jié)合，超強(qiáng)的執(zhí)行力，蒙牛“神五飛天”事件營(yíng)銷，為我們提供了一個(gè)公關(guān)活動(dòng)范本。
市場(chǎng)效果：蒙牛品牌知名度和美譽(yù)度大幅提升，并由此樹立起一個(gè)具有民族內(nèi)涵的大品牌形象，同時(shí)使產(chǎn)品銷量一路奮進(jìn)。
案例背景：2003年可謂是擁有上千家企業(yè)的中國(guó)乳品業(yè)的多事之秋，幾家被曝光、幾家被收購(gòu);幾家歡喜幾家憂。在這紛紛擾擾中卻始終有一個(gè)品牌獨(dú)樹一幟、高歌猛進(jìn)，它就是來(lái)自內(nèi)蒙古草原的蒙牛。
蒙牛2003年?duì)I銷大事回放
2003年3月伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)期間，蒙牛集團(tuán)率先進(jìn)行事件營(yíng)銷，此后，他們與央視協(xié)商建立了一個(gè)應(yīng)對(duì)突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機(jī)制，以確保蒙牛廣告能在第一時(shí)間贏得商機(jī);
“非典”期間，蒙牛集團(tuán)加大廣告投放，并增加了公益廣告的力度;
10月份，蒙牛利用獲得“航天員專用牛奶”稱號(hào)這一機(jī)會(huì)，進(jìn)行大規(guī)模“舉起你的右手，為中國(guó)喝彩”的公關(guān)活動(dòng);
11月，蒙牛奪得中央電視臺(tái)的廣告標(biāo)王，再次成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。
蒙牛策略解析
分析蒙牛的每一次公關(guān)活動(dòng)，尤其是借助神舟5號(hào)成功飛天的“航天員專用牛奶”公關(guān)活動(dòng)，其成功的原因在于蒙牛的營(yíng)銷人抓住了公關(guān)策劃的四大精髓。
精髓一——永遠(yuǎn)不忘產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)和品牌的核心價(jià)值
公關(guān)=溝通+銷售，即所謂“既溝通又銷售”。其中溝通側(cè)重于我們常說(shuō)的樹立產(chǎn)品或品牌形象等;而銷售則側(cè)重于實(shí)現(xiàn)真正銷售量的增加。兩者一累加就是公關(guān)營(yíng)銷。所以公關(guān)活動(dòng)不僅僅瞄準(zhǔn)顧客，還瞄準(zhǔn)廣大的社會(huì)公眾。如果說(shuō)單純的銷售就像馬鞭子抽在馬背上能使馬兒跑得快的話，公共活動(dòng)就是清除跑道上的沙石障礙，鋪平跑道上的坑坑洼洼，給馬兒創(chuàng)造跑得更快、更好的條件和環(huán)境，當(dāng)之無(wú)愧于“品牌建設(shè)”的有力工具。
因此，企業(yè)的一切公關(guān)活動(dòng)應(yīng)該服務(wù)于品牌建設(shè)和適應(yīng)于品牌規(guī)劃。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是企業(yè)的一切公關(guān)活動(dòng)一定要緊扣自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)和這個(gè)優(yōu)勢(shì)可給予消費(fèi)者的核心價(jià)值，即品牌的核心價(jià)值。
那么，蒙牛2003年的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是什么?對(duì)一般消費(fèi)者而言，印象最深的莫過(guò)于奶源的優(yōu)勢(shì)，蒙牛出自茫茫蒙古草原，遠(yuǎn)離污染、貼近自然，其液態(tài)奶尤其鮮奶自然讓人放心。但實(shí)際上，蒙牛的優(yōu)勢(shì)不僅僅這點(diǎn)，它在讓消費(fèi)者放心的基礎(chǔ)上還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、衛(wèi)生，更保證了人們喝奶時(shí)最希望獲得的營(yíng)養(yǎng)和健康。國(guó)內(nèi)目前推廣學(xué)生奶并提倡全民喝奶，其動(dòng)機(jī)雷同于日本昭和年間的“天皇勸奶令”，首當(dāng)其沖為民眾的健康。所以，從蒙牛此次宣傳的各種類型新版廣告的主題訴求來(lái)看，其“健康是強(qiáng)國(guó)之路”的品牌主張，在以“舉起你的手，為中國(guó)航天喝彩”的情感訴求中不但沒(méi)有削弱，反而通過(guò)老、青、童三代不同的形象表現(xiàn)，更加直接地、全面地進(jìn)入民眾的日常生活，建立起一個(gè)鮮明的“健康奶”的品牌印象，無(wú)形中拉大自己與其它競(jìng)品可給予消費(fèi)者的價(jià)值感的距離。
精髓二——始終警惕轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)
在蒙牛的神舟5號(hào)公關(guān)活動(dòng)后，突然冒出了許多以神舟5號(hào)或航天員為素材的廣告，有FIYTA表、有喜之郎果凍布丁、有波司登羽絨衣等，但人們永遠(yuǎn)都對(duì)“第一”印象最深。因此，蒙牛的營(yíng)銷人是優(yōu)秀的，他們深切懂得機(jī)會(huì)是公關(guān)活動(dòng)的基礎(chǔ)，沒(méi)有好的機(jī)會(huì)就無(wú)法承載較高的營(yíng)銷目標(biāo)或品牌期望。
他們知道機(jī)會(huì)既來(lái)自于市場(chǎng)，又來(lái)自于創(chuàng)新。有人說(shuō)，市場(chǎng)上每天都有拋給我們的“繡球”，只是我們沒(méi)有覺察、沒(méi)有去接，便給了先于我們?nèi)ソ拥娜烁嗟臋C(jī)會(huì)。那么，繡球都是什么模樣?通常有以下幾種：
1、社會(huì)重大事件，包括政治的、體育的、文衛(wèi)的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的等等，都是企業(yè)可以利用的機(jī)會(huì)。比如海爾的小康列車巡展活動(dòng)就是抓住“十六大”提出“建設(shè)小康社會(huì)”這一重大事件而實(shí)施的公關(guān)活動(dòng);甚至一家國(guó)外公司借一群鴿子意外借宿其辦公樓，而成功進(jìn)行企業(yè)“愛護(hù)動(dòng)物”的形象宣傳;
2、技術(shù)的創(chuàng)新成果。比如IBM的有名的“人機(jī)對(duì)抗”，就是其成功研發(fā)出每秒可分析200萬(wàn)棋位、技術(shù)領(lǐng)先于同行時(shí)策劃實(shí)施的;
3、同行的某種公眾行為。1999年3月初，當(dāng)比爾.蓋茨在深圳會(huì)同國(guó)內(nèi)信息、家電巨頭聯(lián)想、海爾、步步高和四通四個(gè)公司推出“維納斯計(jì)劃”，卻遲遲未有產(chǎn)品上市的情況下，海信首先推出網(wǎng)絡(luò)機(jī)頂盒產(chǎn)品，成為“維納斯”雷聲中的第一滴雨，迅速成為媒體追捧的對(duì)象，形成了一股“海信熱”。
所謂來(lái)自于創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，就是要靠企業(yè)自己去發(fā)掘、創(chuàng)造，比如現(xiàn)在市場(chǎng)上多有“某某節(jié)”、“某某秀”等，就是企業(yè)創(chuàng)新的一種表現(xiàn)。蒙牛在這方面的表現(xiàn)則顯得老謀深算。
為了神舟5號(hào)飛天這樣一個(gè)在別人眼里“很突然”的機(jī)會(huì)，蒙牛早在2002年上半年，就與中國(guó)航天基金會(huì)進(jìn)行接觸。由于中國(guó)航天基金會(huì)對(duì)合作伙伴的挑選要求十分嚴(yán)格，如必須是民族企業(yè)，必須是中國(guó)馳名商標(biāo)，必須是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)、必須同航天精神相關(guān)聯(lián)等，通過(guò)數(shù)次嚴(yán)格的對(duì)公司的奶源、生產(chǎn)設(shè)備、市場(chǎng)流通等環(huán)節(jié)的考察、調(diào)研，并進(jìn)行多次物理、化學(xué)、微生物學(xué)的分析，蒙牛于2003年初成為中國(guó)航天首家合作伙伴，這個(gè)時(shí)候距離神舟5號(hào)飛天還有半年時(shí)間，最主要的是飛天能否成功尚無(wú)人完全知曉。所以說(shuō)，蒙牛成功的第二理由是它始終在尋找可供自己利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
精髓三——堅(jiān)持感性路線和理性路線的完美結(jié)合
公關(guān)在營(yíng)銷中的真正含義應(yīng)該是“既溝通又銷售”，其中溝通重在感性認(rèn)知，偏于品牌的樹立，而銷售則注重市場(chǎng)結(jié)果，偏于銷量的實(shí)現(xiàn)，所以說(shuō)公關(guān)始終要感性與理性相結(jié)合，兩者缺一不可的。而這一點(diǎn)在蒙牛神舟5號(hào)的公關(guān)策劃中同樣是表現(xiàn)得恰如其分。
首先是關(guān)注感性認(rèn)知。蒙牛注意到，因?yàn)槭俏覀兊谝淮屋d人航天飛船的成功發(fā)射，所以其帶給國(guó)人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲，這時(shí)候說(shuō)什么都不如喝一聲彩來(lái)得過(guò)癮、順應(yīng)潮流，又能顯出聲音，所以，蒙牛以感性訴求的手法喊出“舉起你的右手，為中國(guó)喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費(fèi)者的感情，使品牌在第一時(shí)間得到大家的認(rèn)同，達(dá)到了最初樹立品牌形象的目的。
其次是關(guān)注市場(chǎng)結(jié)果。營(yíng)銷人都知道消費(fèi)者與你感情好不消費(fèi)等于白搭的道理，所以蒙牛在此公關(guān)影響力迅速遍及全國(guó)的同時(shí)，在自己的產(chǎn)品廣告和賣場(chǎng)促銷活動(dòng)中及時(shí)補(bǔ)充“神舟5號(hào)”、“宇航員”等要素，并推出有誘惑力的買贈(zèng)活動(dòng)，使得公關(guān)形成的品牌勢(shì)能轉(zhuǎn)化為銷售動(dòng)能，保證了公關(guān)對(duì)銷量促進(jìn)的深層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
精髓四——清醒認(rèn)識(shí)執(zhí)行是保證公關(guān)成功的關(guān)鍵
公關(guān)的營(yíng)銷力就是公關(guān)的策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配，即公關(guān)營(yíng)銷力=公關(guān)策劃力×執(zhí)行力。
應(yīng)該說(shuō)，蒙牛的此次公關(guān)的兩力都很強(qiáng)，策劃力前文已講，執(zhí)行力從以下三點(diǎn)可以反映：
1、執(zhí)行的及時(shí)性：
10月16日6時(shí)23分，神州5號(hào)飛船在內(nèi)蒙古大草原安全著陸，宣告中國(guó)首次載人航天飛行圓滿成功!就在舉國(guó)同慶之時(shí)，蒙牛關(guān)于此次飛行事件的戶外廣告上午10點(diǎn)即在各大城市實(shí)現(xiàn)“成功對(duì)接”。
2、執(zhí)行的不走形且整齊劃一性：
在軍隊(duì)中之所以強(qiáng)調(diào)步調(diào)的一致，在于其最能形成一種前進(jìn)的勢(shì)或?qū)橙说恼饝兀晕覀円渤３Ｒ詧?zhí)行是否走形、是否整齊劃一來(lái)判斷執(zhí)行力的強(qiáng)弱。筆者單純通過(guò)自己所經(jīng)歷的三個(gè)城市在相差不過(guò)一周的宣傳情況來(lái)看，蒙牛的營(yíng)銷末梢不僅正確理解了總部的部屬，而且執(zhí)行的不折不扣——戶外廣告最早掛、廣告位置要搶眼、幅面大、質(zhì)量好等。
3、執(zhí)行的層次性：蒙牛在此次公關(guān)的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的溝通主題到廣告與促銷的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個(gè)傳播梯度，更好地實(shí)現(xiàn)感性路線和理性路線的結(jié)合。
那么，什么使蒙牛的執(zhí)行力如此強(qiáng)呢?首先是蒙牛“先謀后動(dòng)”的戰(zhàn)略思想起了作用，它使自己有較充分的準(zhǔn)備，以致不“倉(cāng)促上陣、亂了陣腳”。其次是長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)格、科學(xué)的營(yíng)銷管理使然，因?yàn)閳?zhí)行關(guān)鍵在人，人的關(guān)鍵在于明白“責(zé)權(quán)利”和“給其權(quán)利、監(jiān)其使用”的管理氛圍，而這兩點(diǎn)就是營(yíng)銷管理的核心內(nèi)容。
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