過去做營銷預算最重要，一個1000W預算的方案，不論策略再差也能超過一個50W預算的方案。但現(xiàn)在依靠預算來碾壓別人越來越難。甚至不光是企業(yè)經(jīng)營，在個人成長領域，也有越來越多的年輕人能夠迅速崛起。下面就是小編給大家?guī)硇∑放圃鯓幽嬉u大品牌，歡迎大家閱讀!
一、10萬營銷預算擊敗3000萬的故事
首先，在講故事前，關于上面這個重要的問題，業(yè)界早有很多討論：
比如這是因為人的創(chuàng)新能力變強了——這不對啊，過去小品牌也想到了很多好創(chuàng)意，怎么沒這么容易活下來?
比如這是因為巨頭變得開放了，能夠接受通過投資來做而不是自己復制——這也不對，因為公司一定會做利益最大化決策，它們變開放一定是因為自己做沒那么容易成功了而不是因為自己突然變善良了。
比如這是因為消費者的偏好發(fā)生了改變，開始喜歡小眾商品——人的從眾需求實際上是一直存在，不太可能這么短時間內(nèi)連基本需求都變了。
這么復雜的一個問題，到底可能是什么原因呢?我跟你一樣，一直想搞明白這個問題，畢竟活在這個時代，必須理解這個時代的“游戲規(guī)則”變化。
下面我們就一起研究下這個問題。
按照科學界的做法，很多復雜的問題往往先從最簡單的模型進行研究。
比如為了揭示人類DNA遺傳的奧秘，直接研究人體太復雜太難了——人有多達23對染色體，而且30年才能繁衍一代，要收集充足的一代代樣本估計需要幾百上千年。
所以遺傳學家找到了果蠅來研究，與人類不同，果蠅只有4對染色體，10天就能繁衍一代，而且一只雌果蠅一次就能繁衍上千只——這位遺傳學家提供了優(yōu)越的研究條件，然后研究完了推演到人類就方便了。
在商業(yè)問題上，我們也需要尋找這樣一個可以用來進行簡化研究領域。恰好前段時間機緣巧合讓我找到了這個領域——一個10萬營銷預算打敗3000萬營銷預算的故事。
按常理這好像不可能，因為基本上沒有任何專家的方案能夠讓你的ROI(回報率)超過別人300倍，從而讓10萬的營銷預算打敗別人3000萬。
但這的確是一個真實發(fā)生的故事。
前幾天我在跟麗人麗妝的老板黃總討論營銷問題時，突然發(fā)現(xiàn)他們當年就是這么做的，他們開化妝品的淘寶店，通過文案創(chuàng)意等優(yōu)化，僅僅讓轉(zhuǎn)化率比競爭對手高了3%，就用10W預算打敗了別人3000W。
之所以這樣，是因為淘寶體系下資本周轉(zhuǎn)非常快，今天在淘寶上投了10W的廣告，當天就能轉(zhuǎn)化回款，第二天就拿到了十萬多一點的錢再投，這樣每天都滾雪球，結(jié)果他們一年用初始資金10W，最終投了2000多萬的廣告。
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而競爭對手就是因為轉(zhuǎn)化率低一點點，每次投放反而都會損失一點(淘寶是競價模式)，最終一年投入了3000萬，但銷售卻并不比他們多。
最終，他們依靠本來微弱的一點創(chuàng)新和優(yōu)勢，撬動了巨大的結(jié)果。而這實際上只不過是一個簡單的模型。
二、復利時代
為什么叫“復利時代”?其實這整個故事可以用一個最簡單，我們高中就學過的模型——復利模型來解釋。
復利公式：
(其中n是周轉(zhuǎn)次數(shù))
根據(jù)黃總說法，當時淘寶資金周轉(zhuǎn)經(jīng)常1-2天，也就是一年多了能周轉(zhuǎn)200次。
即使每次回報率僅僅有3%，那么1.03的200次方，就是369倍。
然后，10萬乘以369倍就是3000多萬。
(ps.實際的計算比這個復雜很多，但是這個僅僅用最簡單的模型進行理解)
也就是說，因為周轉(zhuǎn)速度非常快，即使你只有微弱的效率優(yōu)勢(比如轉(zhuǎn)化率高)，但依靠強大的“復利效應”，最終會產(chǎn)生數(shù)百倍的差距，讓本來微弱的優(yōu)勢變成巨大的成果。
在這個周轉(zhuǎn)率下，麗人麗妝追上巨頭對手的時間大約為300天——也就是說，它的競爭對手(原有巨頭)必須在300天內(nèi)反應過來并通過模仿、復制等任何一種方式達到麗人麗妝類似的效率，否則3000萬資金形成的巨大優(yōu)勢就會化為烏有。
這個簡化的案例，就解釋了為什么信息時代小品牌變的能夠挑戰(zhàn)知名度、資金、渠道都豐厚的大品牌——因為不光是金錢，所有資源(比如品牌知名度)周轉(zhuǎn)的速度都變快了。
這意味著一但有公司通過某種創(chuàng)新來優(yōu)化了效率(也就是復利模型中的“回報率”)，就能迅速像滾雪球一樣滾起來，從而讓原有巨頭本來的知名度、渠道、資本等資源優(yōu)勢很快削減。
而在傳統(tǒng)時代，這顯然不可能。
我們把同樣的案例換到電視時代看看，用電視投放時代一個最簡單的案例：
假設年初，你有10W營銷預算，跟電視臺簽訂了年度廣告協(xié)議，從而帶動線下的銷量，年底前成功在經(jīng)銷商那里回款，你得到了12萬(相當于20%的回報率)。
然后你的競爭對手某巨頭有3000W營銷預算，也跟電視臺簽訂了年度協(xié)議，但它們可能創(chuàng)意、產(chǎn)品等不如你好，從而效率低一些，僅僅有10%的回報率，年底得到了3300萬。
我們假設這個巨頭反應遲鈍，遲遲不模仿你的創(chuàng)新策略從而達到跟你類似的回報率，那么如果一年周轉(zhuǎn)一次的話，它要等你多久你才能趕上“3000萬VS10萬”的差距?
很簡單，把下面這個方程的n解出來就行了：
用計算器一算，發(fā)現(xiàn)這個n是65。
(ps.為了簡化，上面不考慮用戶主動擴散、經(jīng)銷商等變量)
也就是說，你做了某個創(chuàng)新從而讓某種效率提高了10%，在年周轉(zhuǎn)次數(shù)為1的時代，原有的巨頭需要愚昧、遲鈍、拒絕創(chuàng)新、體制僵化直到65年都不跟進，你才有機會超過他們。
巨頭再僵化也不可能僵化到65年都不浪子回頭這種程度，所以新品牌、新團隊想通過創(chuàng)新來逆襲，在那個時代難度有點大。
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(這也是為什么《從0到1》說，新產(chǎn)品往往需要10倍改進才能逆襲，因為要扭轉(zhuǎn)資源的差距)
這就是這篇文章想要分析的最重要也是唯一的一個模型——復利公式。
不論是商戰(zhàn)上的小品牌，還是職場上新冒出來的聰明年輕人，他們相對原有巨頭的唯一優(yōu)勢就是復利公式中的“回報率”：
比如通過創(chuàng)新降低了產(chǎn)品售價，從而提高銷售轉(zhuǎn)化率;
比如發(fā)現(xiàn)了新的市場定位切入點，從而讓同樣的廣告曝光資源換來更多用戶;
比如開發(fā)了某個新功能，從而讓同樣的用戶資源留下的更多(留存率)——這些本質(zhì)上都是某種資源的“回報率”。
而原有巨頭的優(yōu)勢則是掌握了大量的“資本金”：
比如有錢從而一下子投更多廣告，再差創(chuàng)意也有人買;
比如有流量資源從而可以讓一個APP瞬間下載數(shù)百萬;
比如有經(jīng)銷商資源所以再差的產(chǎn)品都能上貨架……
通過創(chuàng)新去提高“回報率”重要，還是擁有“資本金”(注：此資本金不光是錢，人脈、流量等既有資源都是資本金)重要?這取決于“周轉(zhuǎn)速度”——在傳統(tǒng)周轉(zhuǎn)速度不快的時代，當然是資本金重要;而一旦周轉(zhuǎn)速度變快，回報率就會比資本金重要。
比如我們再拿一個與錢無關的資源“人脈”來舉例子。對“人脈”來說，是有一個好爹從而把你介紹給各種達官顯貴這種方式有效，還是自己變成一個優(yōu)秀的人，每個認識你的人都認可你的能力從而愿意推薦給下一個人?
這取決于“人脈”這個資源的周轉(zhuǎn)速度。
假設人脈一年周轉(zhuǎn)一次(人們平均1年才聊天一次)，你是年輕人初始有效人脈有10個;而另一個富二代初始有效人脈有1000個;但你比他優(yōu)秀，認識你的人每次聊天都有10%的概率推薦你;而認識富二代的人有0%的概率推薦他。
一年后，你人脈變成11，他人脈還是1000——這樣要數(shù)百年才能追上。
而如果人們每天都容易聊到“推薦人才”這個話題，“人脈”這個資本金每天周轉(zhuǎn)一次，就相當于你的人脈每天都能乘以個1.1，一年下來數(shù)字想都不敢想(假設不考慮重復推薦)。
(所以微信的出現(xiàn)，人們溝通變多，反而是容易讓人逆襲)
總之，信息時代，各種資源的周轉(zhuǎn)都變的越來越快：
周轉(zhuǎn)越快，廣告創(chuàng)意的作用就會更容易超過廣告投放預算的作用。
周轉(zhuǎn)越快，產(chǎn)品創(chuàng)新的作用就會更容易超過流量、渠道壟斷的作用。
周轉(zhuǎn)越快，一個企業(yè)戰(zhàn)略本身的作用，就會更容易超過資源的作用(因為“戰(zhàn)略”更像資源的利用效率，“好戰(zhàn)略”本身就是競爭優(yōu)勢)
也就是說：創(chuàng)新、策略思維、與眾不同的思考、新的想法、人才的創(chuàng)造力，越來越重要。而流量、資本等存量價值的作用，越來越低。
怪不得大家都說：
“現(xiàn)在，千萬預算易得，但好方案難求。”
三、為什么周轉(zhuǎn)速度變快了?
前面我們理解了周轉(zhuǎn)速度的加快，讓資源壟斷的作用逐步降低，從而給創(chuàng)新者、小品牌帶來了更多機會。那么在營銷領域，到底為什么會發(fā)生這件事?
什么導致了營銷領域，周轉(zhuǎn)率的增加?
除了常規(guī)的科技進步(比如支付便捷)等因素外，我認為這些因素對加快消費者切換商品的周轉(zhuǎn)速度，影響非常大：
1、渠道壟斷的減少
過去消費者的選擇主要依賴渠道——比如一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者看到貨架上只有哇哈哈礦泉水，當然只會買哇哈哈，而渠道實際上是一種周轉(zhuǎn)很慢的資源。
我們通過前面的模型就知道，一旦你的生意依賴一種周轉(zhuǎn)很慢的資源，就意味著你作為創(chuàng)新者很難逆襲，當然也意味著一旦成為領先者即使停止創(chuàng)新開始迂腐，別人也很難超過你。
比如你作為創(chuàng)新者開發(fā)了明明更好的新產(chǎn)品，但你只有10個渠道商，哇哈哈有1000個，因為它們可能半年才能進一次貨，所以你每次進貨轉(zhuǎn)化一批，每次轉(zhuǎn)化一批，結(jié)果3年下來可能才發(fā)展了不到100個。
在這期間，只要哇哈哈反應過來研發(fā)了跟你一樣的產(chǎn)品并迅速鋪貨，你的優(yōu)勢就沒了。
而如果你已經(jīng)占據(jù)了大量的渠道，基本上就可以躺著賺錢，甚至不用任何創(chuàng)新——反正后來者逆襲速度很慢，在他長大前復制就行了。
現(xiàn)在，消費者選擇收到渠道的影響正在不斷降低，所以這種“周轉(zhuǎn)很慢”的資源也變得沒那么重要，最終導致周轉(zhuǎn)速度增加，從而給小品牌的創(chuàng)新帶來了機會。
2、第三方評價的增多和品牌力的下降
渠道時代結(jié)束后，我們迎來了品牌時代。如果說渠道是占據(jù)貨架上的位置，那么品牌就是占據(jù)心智的上的位置。
品牌的到來迎來了很多創(chuàng)新的機會，但很不幸的是，品牌也是一種周轉(zhuǎn)比較慢的資源。(定位都說了，心智難以改變)
這對已經(jīng)成功的企業(yè)來說當然是好事——只要強化定位，建好品牌這個護城河，即使競爭對手推出了更好的產(chǎn)品又如何?我照樣是行業(yè)領先。
當年可口可樂在品牌上建立“可樂領導者”的地位后，即使后面百事可樂通過用戶評測證明比可口可樂好喝，也無法超越可口可樂——因為用戶買可樂不看評測而看品牌。
但現(xiàn)在在很多行業(yè)，情況卻發(fā)生了變化——隨著第三方評測信息(比如朋友推薦、電商好評、網(wǎng)紅評測、搜索引擎等)越來越多，用戶變得越來越依靠第三方信息而不是品牌本身做判斷。
前幾年這方面有個很轟動的研究發(fā)現(xiàn)，在美國Yelp(類似于我們的大眾點評)越火的地區(qū)，連鎖餐廳的日子就越不好過，反而獨立餐廳變火。
這是因為過去用戶不知道哪家餐廳好，不得不通過品牌來判斷(“這個是知名品牌，選它沒錯”);而現(xiàn)在大家直接打開點評，一眼就能看到是四星還是五星，看重品牌的程度就降低了。
類似于我們的電商——過去線下看不到評價的時候，你肯定買知名品牌電器，而現(xiàn)在能看到好評，同樣價格下，一個5星但小眾的牌子，另一個2星半都是差評的知名品牌，你肯定選前者。
這對我們的主題(為啥小品牌機會變多)有什么影響呢?
最大的影響就是——進一步加快了資源的周轉(zhuǎn)，讓既往成功的作用進一步降低。
這是因為跟“品牌”和“渠道”不同，評測的結(jié)果是一種周轉(zhuǎn)很快的資源——產(chǎn)品好壞可以瞬間得到反應，而品牌的感知的變化則需要很久。
如果消費者像過去一樣依賴品牌做判斷，那你創(chuàng)業(yè)做了個更好的智能手環(huán)，消費者沒聽說過這個牌子就不買，你肯定沒機會;但如果消費者更多依靠評測去判斷，大家看你京東上評價就是比小米高很多，當然更有可能會買。
所以，信息時代的到來(比如人與人溝通、網(wǎng)紅推薦、第三方評測、電商評價)，實際上加快了消費者偏好的改變速度，從而進一步提高了資源的周轉(zhuǎn)速度，讓小品牌變得有機會。
3、企業(yè)資源的“外部化”
除了上面影響消費者選擇的因素，第三個對周轉(zhuǎn)速度影響很大的，就是企業(yè)資源的“外部化”。
這里說的“企業(yè)資源外部化”，就是指企業(yè)越來越能夠通過外部資源來做事了:
比如過去都是需要自己積累技術(shù)力量建服務器，現(xiàn)在有了云服務;
過去一個企業(yè)要自己積累用戶數(shù)據(jù)做分析，現(xiàn)在直接可以買BAT開放的付費數(shù)據(jù)資源;
過去要積累自己的錢投入進去滾動利潤，現(xiàn)在直接利用VC去融資就行了。
這帶來的影響就是：進一步加快了資源的周轉(zhuǎn)速度。
這是因為：企業(yè)外部的資源肯定比內(nèi)部的周轉(zhuǎn)快。
就拿錢來說，過去你通過提高效率一年多賺了10W，從而把這10W放到下一年增加投入，周轉(zhuǎn)很慢。
而現(xiàn)在只要你提高效率第一年多賺10W，風險投資就會相信你這里回報多，所以直接多給你1000萬去投到第二年。相當于10W的資本金，形成“勢能”吸引外部合作后，滾動成了第二年的1000萬。
當一個企業(yè)可以越來越多得通過外部直接獲得資源，而不是自己積累，就很容易加快周轉(zhuǎn)速度。從而讓“回報率”這件事變得比“資本金”更加重要。
結(jié) 語
“為什么小品牌越來越多，創(chuàng)新越來越變得比資源更重要?”
這個問題我思考和研究了很久，直到最后回到我們所有人高中數(shù)學就學過的，最簡單的復利模型。
但正是因為這個模型太簡單，才這么容易被人忽視。
小品牌怎樣逆襲大品牌?一個簡單的公式就可以解決
你有1個億，別人有10萬，你的優(yōu)勢真的是別人的1000倍嗎?
在周轉(zhuǎn)很慢的世界中，的確是這樣的;但在周轉(zhuǎn)很快的世界中，只要它通過創(chuàng)新優(yōu)化了1個百分點的提升，很快就會通過復利效應趕上你。
看到這里，我想你已經(jīng)理解了開頭提出的問題。
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