放在兩年前，IDG絕不可能投這樣的人。

他們畢業于名校，從谷歌、百度、中科院離職創業，賣起煎餅、肉夾饃、烤豬蹄。他們放棄大公司的優渥待遇，關心糧食和蔬菜。

近一年來，IDG資本已投資15家90后創業項目，北大法學碩士張天一的“伏牛堂米粉”也在其中。IDG合伙人李豐認為在投資項目中IDG“趕了兩次早”，一次是互聯網金融，一次是年輕人生活方式和年輕人創業。“90后中很多人具有真正的興趣和理想主義，創造了不一樣的生活、消費、娛樂方式，并能夠為之比較純粹地努力和堅持。”李豐說。

另一位天使投資人徐小平甚至認為，在張天一身上看到了星巴克創始人霍華德·舒爾茨的影子——舒爾茨忘不掉那杯咖啡的味道，張天一忘不了童年吃到的米粉滋味，這是真正的創業者應該擁有的一個了不起的動力。

高學歷、有想法、有能力的青年們，越來越多投入傳統行業中門檻較低的“勤行”，開始對中國幾千年來蔑視“引車賣漿之流”的陳舊觀念進行顛覆——這是餐飲創投領域激動人心的趨勢，年輕創業者們與互聯網相結合，正在帶來變革，激發創意。

李功福對《創業家》說，他在向阿里和騰訊學習，如何通過一款產品塑造自己的品牌，讓只有三平米的“小蹄大作”盡快完成從路邊攤到連鎖快餐的轉型。“西少爺”創始人孟兵則從一開始便借鑒百度公司的架構，認定廚師即研發經理。

他們把店開在五道口、回龍觀、朝外SOHO不起眼的角落，卻借助網絡的輻射半徑，讓人們愿意從千里之外為之買單。比起傳統餐飲的創業者，他們并無更多特殊優勢，也許區別只在于，當互聯網對商業邏輯帶來顛覆性改變的時刻，他們相信互聯網的力量，并因此壯大。

張天一：用自媒體玩法做米粉店

我始終堅信餐飲是一個沉底的行業，不沉底是飛不上天的。

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口述/伏牛堂CEO張天一

整理/本刊記者石海威

今年四月，《我碩士畢業為什么賣米粉》這篇文章開始在網上流傳。那是我半夜發粉時的感悟，當時真的發到眼淚都要掉下來了。也許現在我能想明白了，但當時我真的想不通。總覺得上班族那個點早睡覺了，我還在這兒干嘛?然后真是鼻頭一酸，寫了那篇文章。那些我自認為寫得滿意的文章，都在廚房里誕生。

在北大我讀金融法專業，同學畢業后大都去了投行和律所。大家都去搞金融，可沒有實體搞什么金融呢?這是我當時的想法。后來畢業論文我寫農村金融，到西南貧困農村研究小額貸款，發現那才是真正的中國金融。

本科畢業時，我已經在學校附近開了兩家餃子館，但總覺得困惑。那時我還在CBD一家律所實習，每天站在華貿中心20幾層樓的辦公室里總想往下跳。因為想不清楚自己能做什么。我并不喜歡這種“高大上”的工作，卻隱約覺得開店可能是個機會。這次開餐館，一半是我因為喜歡吃米粉，另一半是因為這事我干過，心里有底。

決定做米粉店后，我幾乎吃遍了常德市的所有米粉，好不容易才找到一家愿意教我。剛開始確實挺苦的，因為我們就是一個土鱉團隊，或者說并沒有團隊概念。現在我們全職14人，算上兼職將近20人。我們的店面一直在換，最早的廚房和現在廚房的布局、設備都不一樣。做餐飲是要扎根的，有時候我三天不來店，對這個店就不熟了，總覺得不踏實，一定要親自煮碗粉才行。

早期我們招了一票大學生，入職后他們都會抱怨這工作跟想像的不一樣。大學生很容易被某一種價值觀感染，他們想象中做事都是互聯網思維，大策劃、大手筆、大炒作，覺得來到這里會有各種好玩的事。但不管任何崗位，到我們這都要先從服務員做起。端盤子、發粉、炒牛肉，做滿三個月再談別的。因為我始終堅持，餐飲是一個沉底的行業，不沉底是飛不上天的。

我們團隊全部都是90后，不缺想法，折騰噱頭我們最在行。我坐在這兒，腦子里一會兒就能跳三四十個想法出來，所以我更愿意學習如何運營餐廳，如何搭建團隊，產品怎樣才能做得好吃。對于我來說，這些才是真正需要花精力學習的。反倒是互聯網那一攤兒不必費心，90后對它天然有感覺。

現在伏牛堂想要擴張，最困擾我的地方在于找不到那么多合適的廚師和店長，我缺少的是靠譜的人。一方面中國餐飲從業人員對這個行業沒有尊重和職業認同感，所以他們經常得過且過，覺得在哪干都一樣。另一方面，在中國做餐飲，甲乙方的感覺非常重。甲方是顧客，乙方就是提供產品和服務的人。在法國做餐飲有藍帶大廚，在中國就是新東方的廚子。

所以我希望對員工灌輸的理念是不卑不亢地服務，一定要分辨出顧客的要求哪些合理，哪些不合理。過去傳統餐飲業是客人要什么就提供什么，像諾基亞一樣，上百條產品線，最后把自己玩死了。而蘋果只做一款產品，管你要不要呢，就做這個。

蘋果做的是需求，我們也一樣。這個時代有一種邏輯是，只要你做的東西是個玩意兒，不管多小，如果你能把它做出來，就一定會有人買單。在京的湖南人有三十萬到四十萬，相對于北京兩千多萬人口，這部分人絕對是小眾群體。過去做湖南米粉的不知道這撥人在哪，所以開一家倒一家。現在為什么我們敢做?因為通過互聯網，能很方便地聚集到這三十萬人。

下一步我們要解決的問題，一是開店，二是把產品標準化。很多人會問，你打算開多少家店?通常我會說，當你真正了解互聯網對一個商業模式的影響，就不會再擔心開店的問題。傳統的餐廳都有一個輻射半徑，擴大品牌唯一的方法就是開店，店開得越多，輻射范圍越大，行業地位越鞏固，品牌價值越高。而現在我們做餐飲，輻射半徑是以互聯網為依托的。瘋狂開店有風險，特別是對于我們這種外行，風險更大。但互聯網讓我們有時間緩沖，慢慢來做，將更多的精力放在如何把杠桿效應擴大。

線上的東西要做得更好，首先這是我們擅長的，其次這是零風險的，即便做不成也能利用這個時間緩沖，把店調順。未來我們的品牌價值一定遠超實體店的價值。

在中國做餐飲都要面臨兩個問題，一是高房租，二是人員流失。某種程度上看，海底撈解決得不錯，至于其他什么思維，都是空談。我們的選址邏輯是一流商圈，十流地段。把店開到國貿的犄角旮旯去，目的就是省租金。現在朝外SOHO店每天賣出將近200份米粉，已足夠覆蓋掉我們的成本。第三家店也正在籌備中。

伏牛堂的線下店做為一個入口能聚集一票人，通過挖掘人群的需求來實現我們的商業化。比如來我這吃粉的女性多，我們可以考慮跟聚美合作。店里顧客80后、90后居多，所以我們在和動畫片《魁拔》談合作。可能我店里的湖南人多，就賣和湖南相關的文化衍生品，我們“霸蠻”系列的文化衫就賣得不錯。未來伏牛堂可能是一家服裝店、一家大數據公司，或者是一家自媒體。

但至于具體是什么，現在我并不確定。不過在這個不斷推翻重建的過程里，有一點十分清晰：玩這套東西的所有基礎都不是靠微博微信互聯網，我們是賣粉的，這才是我的根兒。

孟兵：“西少爺”是家互聯網公司

當你認為互聯網是水和電，是必不可少的，是你成功的唯一機會時，你才算真正擁有它。

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口述/西少爺創始人孟兵

整理/本刊記者石海威

最近我們在研發新口味的肉夾饃，每天大家都在公司說新產品要上線了，是Beta2.0版本。我們甚至找不到一個傳統餐飲業的詞來形容這個過程。因為包括我在內的三個創始人都來自百度、騰訊，除了互聯網我們什么都沒做過。

不過顛覆往往都是從外行產生，互聯網學到的東西很有用。在公司內部，我們把產品分為兩部分，首先是食物本身，其次跟所有體驗相關。在我看來只要是互聯網上的生意，不分線上線下，包括食物本身的口感都是產品，這些都需要產品經理把控。我們把肉夾饃的包裝叫UI，打開包裝的過程叫UE。

我們的產品部門分為產品組和研發組。開始我的合伙人都不理解，做肉夾饃為什么要搞個產品部，還要搞個互聯網產品經理。但現在大家都覺得這個東西很棒，這才真正是互聯網玩法。

產品經理并不是簡單地扣一個帽子，他們本身也是在騰訊、百度干得不錯的產品經理，又是資深吃貨，才被我挖來。研發經理的職責是帶領有經驗的廚師研發新菜品。把類似百度研發部門這種架構拿過來，我覺得很管用。我們的產品經理在做的其實和之前的工作很像，百度也分研發組和產品組，之間也會有小分歧或是互相推動，這與他們之前的工作流程很相近，只不過他們不寫代碼，在我們這，他們是玩勺子的。

傳統餐飲業沉淀了上千年，必然有套路可循。只是它的體系已經非常完善，并不需要了解過細，太細節的東西一定要找專業的人來做，這個行業已經積累了非常多優秀人才。作為CEO，我更多是去了解加工方式。我去學習麥當勞的中央廚房和店面如何運作，加盟中心如何完成所有加工，通過OEM提高效率，去控制采購、生產、運輸成本。從加工中心配送到各個店面都有一套配送體系，如何控制各個店面的管理、產品質量并將它們標準化，是我在持續思考的事情。

開店之前，我們反復練習和面，在不同的烤箱嘗試，用掉了5000斤面粉。我們的肉都由中糧統一供貨。大量的機械化可以省下一些不必要的人工，嚴格控制原料配比和加工工藝，讓生產流水線化，這樣才能保證每一個肉夾饃的口感相同。現在我們使用的設備和產品口味都是通過不斷試驗敲定的，可以說，我們制作肉夾饃的工藝和流程，在歷史上是沒有的。

不過，所謂的技術壁壘其實并不是什么壁壘，歸根到底是時間問題。技術問題可能被解決、超越，肉夾饃也不例外。我一直抱著這樣的想法，所以現在所有的配方都是我們自己研制，但是我們會不斷研發調整，比如肉餡里就有30多種香料。

我們團隊一方面負責研發新品，另一方面對老品進行提升，搜集和反饋信息，每周做迭代。傳統商家一個配方用一百年，我們不同。也許有人能仿制我們這個月的口味，但下個月我又會超越你，因為我們在不斷地研發、迭代。別人模仿不到創始人的基因，因為這家公司一直在創新。

之前有人問我，互聯網人做傳統行業的優勢是什么?我想了好久也沒有答案。跟傳統行業溝通會發現，他們真的是一點一點沉淀出來，一個物流環節就夠我們學習好久，包括如何保證產品到各個店面的時間、新鮮度和溫度之類的細枝末節。比較下來發現，自己沒有什么優勢，看到最后全是劣勢。后來我想清楚一點，當時代在變革，當互聯網注定要改變現在這個世界的時候，最終的贏家一定屬于相信這個變革的人。

互聯網其實帶來方方面面的變革，包括價值鏈和商業模式。從此不再有客戶的概念，取而代之的是用戶。用戶跟客戶有什么區別?客戶買了東西就走，而用戶是持久地和你溝通，他不一定付錢，但你一定要提供給他最好的服務。通過對價值鏈的創新、延伸，在另外一個地方收到錢，創造另外一批客戶。

對我們而言，單純開店是沒有意義的。如果我們做得跟國內很多餐飲機構一樣，收加盟費開連鎖店，就沒什么意思了。我們希望把這個業務做到西方，甚至全球，我們也正在通過外送服務、線上訂餐等等途徑來實現商業閉環。未來非實體店的收入一定會超過實體店，實體店重資產模式將逐漸被淘汰，或者大部分被淘汰。

互聯網在改變商業模式的同時，也在改變人們的消費體驗。一些新技術的運用，將提升外賣體驗。比如我們正在研制一款外賣包裝盒，使食物保鮮度更好。我們會為每臺外賣車置入GPS設備，讓送餐過程可控。而這一切的創新，都基于讓用戶在最短的時間內體驗到最好的餐飲服務。

之前很多企業家說互聯網是一個工具，我聽到這話覺得很揪心，如果一家公司照這個理念去做肯定完了。未來互聯網行業跟傳統行業間的競爭，將不再是商業模式的競爭，本質上，是兩種不同意識形態的競爭。當你認為互聯網是水和電，是必不可少的，是你成功的唯一機會，你才算真正擁有它。互聯網是一種價值觀，是道與術，從來都不是一個簡單的工具。

李功福：賣出30萬只豬蹄之后

李功福希望盡快做出自己的品牌，從路邊小店到中餐連鎖，還有很長的路要走。

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口述/小蹄大作創始人李功福

整理/本刊記者石海威

賣烤豬蹄算是我的副業。我的本職工作是中科院電子所助理研究員，主要做軍工方面的研制，偵查雷達、偵察衛星、無人機都是我們的涉獵范圍。不過很快我會全職出來賣烤豬蹄。現在我覺得，烤豬蹄這門生意可以做到更大，就差一個平臺、一個店，把我的想法和所有的精力都押上，讓它爆發。最近一段時間，我一直在五道口附近尋找合適的第二家店面，但一店難求。

因為家庭因素，我很早就開始自己賺錢。小時候，媽媽用荷葉把吃剩的豬蹄包起來，類似叫化雞那樣做，味道很好，我一直記得。在成都電子科技大學讀研期間，我發現燒烤很受歡迎，女生又特別喜歡豬蹄，但市面上的工藝不是煮就是鹵，沒人用烤的。當時學校后門也有一個賣烤豬蹄的，做法和我想象的完全不同，但銷量很好。那時我想，沒準按照我的方法來做更有市場。

腌制、鹵、是烤前的必備步驟，否則生豬蹄很難入味。為了學習這門技巧，我去燒烤店、鹵肉店打雜，洗碗、掃地，看他們配料。每天偷學一點，晚上借同學家的房子再自己調試。導師和同學都是我的試驗用戶。經過一百多次反復試驗，口感慢慢定型，大家都說我可以去外邊擺攤了，導師也很支持，給我4000塊啟動資金。那段時間我一個人做，每天早上騎摩托車兩小時到市場進貨，100斤豬蹄全靠我自己處理，給豬蹄破殼之后再除毛。

我們學校在成都也算有名氣，一個成電的研究生在校門口擺地攤，沒少遭到質疑，多少雙眼睛看著。常聽到很多家長在我面前議論：我的小孩就在里面上學，他現在擺地攤，我的孩子以后怎么辦?那時我每天推餐車在校門口賣貨，還要常常躲城管。被城管追過幾次后，我也在想要不要放棄。但既然已經出來了，錢又是老師給的，我還沒做成就回去怎么交代。

后來機緣巧合，我結識了一名華東理工大學的學生，他建議我到上海創業，并以他的名義申請代理基金。這一下子申請了10萬，等資金到位的時候，已經過去了兩個月，不過我還是很高興。因為錢不多，我們當時在松江租了一個最偏僻的店鋪。以前我一直堅信酒香不怕巷子深，現在看來是錯的。

我和他說，我們去賭一把，把店面搬到路邊試試。結果搬出去沒幾天，銷量就直線上漲，不到一個星期賣出1000多只豬蹄。大家慢慢口耳相傳，我們的生意越來越好。后來拍客發現了我們，把我們的視頻上傳到優酷，叫“放棄白領身份去路邊賣烤豬蹄”，一天的點擊量突破40多萬。

接著中央電視臺、東方衛視也找過來，那段時間每天都在應付這些東西。上海人對吃很挑剔，這一方面促使我們精進工藝，一方面為我們奠定了口碑。但2013年春天，上海出現黃浦江死豬漂流事件和禽流感，人人談豬色變，我們的生意沒法做了。6月我答辯結束，工作敲定在中科院，就離開上海來到北京。

到中科院大概是我最保守的選擇，如果簽到西安、武漢，我可能會去搞衛星和核潛艇，待遇也比北京好。盡管來北京什么都沒有，但還是覺得自己可以闖一闖。入職中科院后，我白天上班，下班就繼續忙活自己這攤生意。

和以往一樣，我們的豬蹄都是加工好的半成品再去燒烤，我現在考慮盡量不要依靠廚師，盡可能和廚師剝離關系。只是現在我們的供應鏈還不完善，單一店面可以，一旦開始規模復制，就要考慮中央廚房或加工、代工廠，這些超出了我們現有的能力。

這幾年，我總共賣出了30萬只豬蹄。如果想賺快錢，也許早就開始就做加盟了，之所以沒走這一步，是因為我想做長久一點。營銷和宣傳手段的運用也一樣，如果不是基于產品本身，做宣傳會死得很快，相當于空中架樓。不管怎么宣傳，最終還要回歸到產品本身。過度營銷的模式也只有在北京會成功，因為這有數以百萬計的流動人口，不用考慮二次購買就能盈利，但并不適用其它城市。

我們五道口店面大概三平米，只有三名服務員。之前還有“小蹄大作”的牌子，但城管覺得我們這個招牌不合格，拆掉了。我也想知道沒有招牌的情況下會對我們營業有多大影響，結果發現大家照樣排隊。我們團購量很大，在大眾點評是五星店鋪，海淀區排名第一。

最高峰時，我們每天能賣500只豬蹄。不過我仍想把生意做大一點，這個時代已經不能用傳統思維做生意了，現在講究單點突破。阿里巴巴、騰訊都是靠一款產品打品牌，后面做大、做出名氣，什么都能嘗試。一面玻璃一個拳頭打下去，可能不會破，但單點打過去很容易突破，我們也想靠烤豬蹄來打造自己的品牌。有了個人知名度后，再把我的企業文化給推出去，立一桿旗，吸引有想法的人過來。

之前我擔心別人抄襲，但現在我的思路已經完全不同了。顧客花13塊錢來我這里，他想象中的豬蹄應該是怎樣的，我大概可以猜到，不外乎是干凈、味道好。之后我想做的事情是顧客花了13塊錢之后，不僅買到意想之中的東西，還有更多他想不到的，這可能是產品背后的故事或是店里的裝修風格。我賣的不僅僅是烤豬蹄。未來我們要抓住大學生這一塊市場，以后我宣傳或表達的，一定是能正面影響大學生靈魂的東西。

烤豬蹄是個沒有壁壘的生意，競爭對手的加入，讓我不得不加快融資和轉型的速度。我們有了競爭壓力，每天下班的時間推遲了個把小時。我們現在已經有了做其他產品的技術儲備，只差一個好團隊。最近也有投資人找到我，但他們都更看重團隊，我們還沒有這方面的搭建。下半年我挖來一位老同學和我一起創業，他曾是杭州九陽豆漿機的區域經理。畢竟小吃生命周期有限，受眾群體也是有限，我希望加快步伐，在大浪淘沙前做出自己的品牌，然后轉型到快餐。

任牧：三個屌絲怎樣賣菜

只有真正體驗過產品的用戶才最有價值，通過口碑營銷和極致的用戶體驗，實現線上轉化。

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口述/青年菜君創始人任牧

整理/i黑馬劉惜墨

解決兩大痛點：配送和損耗

去年，我在陪老婆逛街的時候，接到陳文的一條短信，說是要做賣菜的項目。接下來，逛街成為空殼，處于興奮中的我一直在和陳文發短信、打電話聊項目。

因為我認為這是一個剛需。尤其是對于北漂多年的我們來說，太了解能吃到一頓家里做的晚飯的不容易了。大部分上班族正常下班就下午五六點，到家快七點了，這時候再去超市排隊買菜，至少需要半個小時，回到家洗菜、切菜，到吃上飯，至少再需要一個小時。這樣吃飯的時候就差不多快九點了。吃完后，還要洗碗、洗鍋，這樣一頓飯就折騰到晚上近十點。因此，大部分上班族都會在外面湊合吃一點，所以路邊的麻辣燙、米線成為上班族最常光顧的地方，即使知道這些食物不健康，人們也照吃不誤。

看到了這個剛需，我們又去市場上調研。我們的目標客戶是20-35歲的上班族，這個群體實在是太大了，北京2500萬人口，目標客戶即使只占到十分之一，也有幾百萬。而每個人每天的晚餐最少在15-20元左右，這就是每天幾千萬的大生意，市場容量足夠大，又是足夠強的剛需。2013年9月份，我們正式確定做這個項目。在這過程中，我們經歷了無數次爭論，才最終確定了一條主要思路。

因為是生鮮的生意，歷史證明已經有無數人栽在了這上面，所以，我們盡量要輕模式進行操作。

前一天網上下單，第二天線下取菜，這種模式不僅能降低我們的庫存成本，而且給了我們充足的時間準備原材料。我們解決了傳統生鮮電商的兩大痛點：一是配送，二是損耗。

想好了模式，接下來就是確定地點做試驗，先滿足一部分定向用戶的需求。我們選擇了回龍觀地鐵口這個位置，這里是大量上班族的聚集點，大部分是IT行業的職員。這個地方最有利的是，回龍觀地鐵只有一個出站口。陳文就住在這個地鐵站附近，對這里很熟悉。我和他也在這里測算過具體的客流量，每天10萬人以上，并且計算過從出站到去青年菜君拎一包菜，一共需要的時間不超過3分鐘。我們小店的營業時間是下午四點到晚上八點半，在這期間，網上訂單用戶出了地鐵不需要排隊，拎起屬于他的菜就可以走。我們所有的菜都已經切放整齊，碼在盒子里，既好看，又衛生，同時方便快捷。

良心品質一直是我們奉行的原則，通過在永輝超市[-0.13% 資金 研報]回龍觀店采購原材料，青年菜君保證了菜品的質量。通過在地鐵口自取，我們又降低了一些成本。2014年3月，青年菜君在回龍觀地鐵口的第一家店正式營業，我們很快就實現了盈利，并且獲得了麥剛的天使投資，以及梅花天使創投創始合伙人吳世春、九合創投創始合伙人王嘯聯合投資的1000萬元pre-A輪投資。

獲取第一批種子用戶

雖然我們采用的是線上下單、線下取菜，但是第一批種子用戶實際上是在線下積累的。剛起步的階段，我們認為只有真正體驗過我們產品的用戶才是最有價值的用戶，通過口碑營銷和極致的用戶體驗，去實現線上轉化。

將線下用戶引導到線上，我們采用了以下幾個方法。

首先，線上購買的價格更加優惠。對于用戶來講，這個絕對是重磅激勵。

其次，線上的菜式更加多樣、豐富。到線下去，可能想吃的菜連續幾天都沒有，但是在網上只需要提前一天下單，就能吃到自己中意的菜。

第三，即使是在線下買菜的用戶，我們也有辦法讓他轉移到線上去。方法就是通過關注微信公共賬號，在公共賬號上輸入所購買的菜品，就會彈出菜譜和操作流程。按照微信給的菜譜去做菜，讓很多不會做菜的新手長進了廚藝。

此外，通過關注微信賬號，在我們的菜君社區里可以發表自己的意見。根據用戶意見，我們會持續改良產品。比如說以前我們做西紅柿炒雞蛋，從來都沒有加番茄醬的習慣，后來一個用戶留言說，這個菜加上番茄醬更好吃。看到留言后，我們在當天下午的西紅柿炒雞蛋里就增加了番茄醬。此外，用戶還可以將自己喜歡的菜式留言給我們，我們會對菜品進行調整。

通過給用戶提供高質量的服務，我們的第一批種子用戶積累起來了。每周，同一個用戶的回訪率都會在2-3次。我們的菜品單價在10-15元左右，比如一份杏鮑菇炒五花肉才12元，一大份蔬菜沙拉才9元，比小餐館還便宜。

發力中央廚房，建物流，進社區

從一開始，我們的定位就絕不是簡單的賣菜。通過O2O模式，目的是更好地為用戶服務，同時最重要的是打造自己的品牌。

生鮮電商的可替代模式太多了，就產品來講，半成品菜沒有什么核心競爭力，非常容易復制。我們現在最大的危機就是感覺走得太慢。青年菜君現在只能輻射到回龍觀地鐵站附近的人口，影響力有限。接下來我們會在北京挑選15個左右的地鐵站口進行模式復制，將人口覆蓋面擴大。

但是問題接著出來了，如果覆蓋北京這么大范圍的面積，我們就需要自建中央廚房，需要搭建自己的物流。食品行業和其他不同，物流太重要了，第三方物流不能保證絕對的質量安全。同時，自建物流是一個前期投入巨大，但是后期成本不斷降低的事情，采用第三方物流每次成本都很高。為了完成更系統的升級，我們團隊又進了六名虎將，其中一個叫肖滿權，做過十幾年后廚總管，當過好幾屆廚藝大賽的評委，由他牽頭打理中央廚房事宜。還有從上市公司出來的一位，姓名不方便透露，他負責公司物流的搭建。下這么大功夫，都是因為我們想要做大、做強。

此外，除了建中央廚房、物流，從真正服務客戶角度來講，地鐵口到家門口還是有一定距離的，這是要改進的。我們有一個青年菜君進社區的計劃，并且已經在回龍觀進行了兩個試點。基本思路就是和社區便利店合作，通過售賣機的形式，用戶可以在家門口取菜。其實這是一種雙贏，一方面我們有了渠道，反過來我們還可以給便利店引流。

目前我們最大的危機就是覺得速度慢，還想再快一點。不過對于一個初創公司，我們的模式越來越重，這需要我們每一步都謹慎小心。我相信，隨著團隊的強大以及現金流的正常周轉，我們可以將這個模式做好。