不久前，百度公司創始人、董事長兼CEO李彥宏應邀在證監會發表演講。他說，在創業潮不斷發展的今天，有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創業，他們覺得，黃金的創業組合是一個百度搞技術的人，加上一個騰訊搞產品的人，再加上一個阿里搞運營的人，這樣的人最容易拿到創業資本。
這樣的團隊組合確實更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團隊組合到底是什么？團隊該如何進步？創新工場投資經理孫志超就這幾個問題給出了他的觀點。
初期豪華的團隊不一定是最佳組合
因為現在熱錢多，但是專業的投資者并沒有增多。不專業的投資者會做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯想到百度的大數據、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說服力的。就像是當前的股民，一聽說某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的團隊組合，真正成功的反而很少。因為現在很多創業者比投資人還懂風投的路數，他知道投資人看團隊，于是就搭一個“最佳團隊”給你看。
在幾年之前，一款未上線的應用獲得了4100萬美金的投資，風頭一時無二。這款應用就是Color。它的團隊背景優秀到連最頂尖的VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的創辦人，2009年以8000萬美元被Apple收購；聯合創始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產品總監DJ Patil則是 Linkedin的首席科學家。如此的團隊組合簡直就是全明星賽等級的，然而正是由于過度自信，種下了未來失敗的禍因。
正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評價。Bill Nguyen犯了一個很嚴重的錯誤，他讓 Color 在沒有推出產品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭。
Bill Nguyen 的兩次成功創業的經驗都來自Web1.0時代。在那時，A輪投資的金額相對重要，創業家需要在創業初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動時代的規則變了。與Color同時期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當時創辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個月內注冊人數超過100萬人，之后在A輪募得了700萬美元，一直到被收購公司也不過才13個員工。
反觀Color的團隊，他們以35萬美金高調地買下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個從未驗證過商業價值的概念，實在是太瘋狂了！
此外，Color上線不到3個月，Peter Pham和DJ Patil就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會出現了很嚴重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補償。
由于過去的成功經驗而過度自滿，不尊重用戶體驗，沒有專注于核心的創新層面，明星團隊帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓的VC們也不會再輕易用過去的成功來豪賭。
其實，無論是好的公司還是好的投資者，都應該具備對于行業的洞察能力。他們能夠洞察行業未來的變化和發展趨勢。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達到“唯快不破”。
CEO的靈魂價值
我認為：沒有什么“團隊”值得投資，所以在VC眼中，團隊并非十分重要。
有一節YC創業課提到：很少有創業公司是因為競爭對手而死掉的，聯合創始人的散伙是導致創業公司死亡的主要原因。與其有一個不好的合伙人，還不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直強調創始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過：我不太相信你能駕馭一個比你強很多的人。所以創業團隊最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學習夠不夠快，成長夠不夠快，因為這決定了整個團隊的素質。如果一個人在團隊里不成功，問題一定不在這個人，而是在于CEO。
所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個個體。想象一下，如果今天我要加入這個公司，我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優秀的團隊。
CEO就像一位“船長”，在設定好目標后確保船持續朝著目標航行。當只是有一兩個人的小船時，CEO 的工作包括找到好的目標，然后奮力地劃。接下來如果順利的話，水手的數量會慢慢地增加。當船上有 10 個人時，CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對的位置上。當船上有30個人時，CEO就必須開始建立輪班、品質控管、標準化作業流程等工作。等到人更多的時候，CEO基本上只需要關心幾個大副的情況，保證他們的狀態良好，并且依然持續朝著所設定的目標航行即可。所以，隨著船員的數量變多，船長會扮演著不同的角色，所需的能力也會不同。因此，一位出色的CEO的學習能力和適應能力應該是非常強的。
在當前環境下，CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊，激勵制度也設計的非常好。但是，卻留不住人，這是因為發展跟不上。畫大餅也好，談利益也罷，總之發展才是硬道理。現在是一個新創業者歧視舊創業者的時期。一個創業公司，稍微發展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發展有正常的節奏：做用戶的，過一段時間融一次資；做收入的，過一段時間上一個臺階；做產品的，過一段時間做一個新產品。總之，要留住人，對CEO而言是越來越難。
有人可能還會提出一個疑問——在一個公司的初創時期，也許能夠判斷一個CEO有學習能力且心胸開闊，但是如何判斷他能否讓團隊持續進步，而不是隨著時間的推移變得糟糕？
一個公司成功，必須要有一個好的領袖，好的領袖的作用比一個好的團隊的作用，要強很多，尤其在中國。早期過分強調團隊，往往導致企業失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關鍵。因為 CEO 所做的每個決策都是根據不完整的信息得來的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使他不知道這個方向正確與否。那些最困難且最關鍵的決策往往并不會受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時，CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質。在競爭門檻如此之平的互聯網領域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢的過度渴望，需要某種安定及修煉的涵養與滋潤。勇敢地面對真實的自己，從行為改變中找到自己，承認自己的脆弱，反而能構建出一個正向力量的環境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個安定且做真實自己的領導者，才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。
這樣的團隊組合確實更容易拿到投資嗎？VC眼中的最佳團隊組合到底是什么？團隊該如何進步？創新工場投資經理孫志超就這幾個問題給出了他的觀點。
初期豪華的團隊不一定是最佳組合
因為現在熱錢多，但是專業的投資者并沒有增多。不專業的投資者會做什么？就是看資歷。如上的組合，可以讓人聯想到百度的大數據、騰訊的張小龍、阿里的雙11，這是非常有說服力的。就像是當前的股民，一聽說某位專家推薦某只股好，就馬上想到是黑馬，馬上想到漲停板，馬上想到滿倉，馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。
但是，如此“高”配置的團隊組合，真正成功的反而很少。因為現在很多創業者比投資人還懂風投的路數，他知道投資人看團隊，于是就搭一個“最佳團隊”給你看。
在幾年之前，一款未上線的應用獲得了4100萬美金的投資，風頭一時無二。這款應用就是Color。它的團隊背景優秀到連最頂尖的VC都要排隊！CEO Bill Nguyen 是Lala的創辦人，2009年以8000萬美元被Apple收購；聯合創始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO；產品總監DJ Patil則是 Linkedin的首席科學家。如此的團隊組合簡直就是全明星賽等級的，然而正是由于過度自信，種下了未來失敗的禍因。
正所謂期望越大，失望越大。2011年3月，Color推出第一個版本，UI做得亂七八糟，很多用戶抱怨不知道該如何使用，甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評價。Bill Nguyen犯了一個很嚴重的錯誤，他讓 Color 在沒有推出產品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭。
Bill Nguyen 的兩次成功創業的經驗都來自Web1.0時代。在那時，A輪投資的金額相對重要，創業家需要在創業初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是，移動時代的規則變了。與Color同時期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當時創辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個月內注冊人數超過100萬人，之后在A輪募得了700萬美元，一直到被收購公司也不過才13個員工。
反觀Color的團隊，他們以35萬美金高調地買下 color.com 的域名，在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室，初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個從未驗證過商業價值的概念，實在是太瘋狂了！
此外，Color上線不到3個月，Peter Pham和DJ Patil就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是，Bill Nguyen與董事會出現了很嚴重的摩擦。更糟糕的是，Bill Nguyen在個人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經常恐嚇、騷擾和懲罰員工，甚至故意將他趕出公司，并給他最少的離職補償。
由于過去的成功經驗而過度自滿，不尊重用戶體驗，沒有專注于核心的創新層面，明星團隊帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓的VC們也不會再輕易用過去的成功來豪賭。
其實，無論是好的公司還是好的投資者，都應該具備對于行業的洞察能力。他們能夠洞察行業未來的變化和發展趨勢。只有這樣，一旦起跑才能跑得夠快，才能達到“唯快不破”。
CEO的靈魂價值
我認為：沒有什么“團隊”值得投資，所以在VC眼中，團隊并非十分重要。
有一節YC創業課提到：很少有創業公司是因為競爭對手而死掉的，聯合創始人的散伙是導致創業公司死亡的主要原因。與其有一個不好的合伙人，還不如不要合伙人。
Andreessen Horowitz一直強調創始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過：我不太相信你能駕馭一個比你強很多的人。所以創業團隊最大的瓶頸在于CEO，在于CEO學習夠不夠快，成長夠不夠快，因為這決定了整個團隊的素質。如果一個人在團隊里不成功，問題一定不在這個人，而是在于CEO。
所以，作為VC而言，更重要的是判斷CEO這個個體。想象一下，如果今天我要加入這個公司，我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的，我才能相信他可以找到優秀的團隊。
CEO就像一位“船長”，在設定好目標后確保船持續朝著目標航行。當只是有一兩個人的小船時，CEO 的工作包括找到好的目標，然后奮力地劃。接下來如果順利的話，水手的數量會慢慢地增加。當船上有 10 個人時，CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員，并把他們放在對的位置上。當船上有30個人時，CEO就必須開始建立輪班、品質控管、標準化作業流程等工作。等到人更多的時候，CEO基本上只需要關心幾個大副的情況，保證他們的狀態良好，并且依然持續朝著所設定的目標航行即可。所以，隨著船員的數量變多，船長會扮演著不同的角色，所需的能力也會不同。因此，一位出色的CEO的學習能力和適應能力應該是非常強的。
在當前環境下，CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊，激勵制度也設計的非常好。但是，卻留不住人，這是因為發展跟不上。畫大餅也好，談利益也罷，總之發展才是硬道理。現在是一個新創業者歧視舊創業者的時期。一個創業公司，稍微發展緩慢，合伙人立馬跑出去單干，說不定融資還更多一些。所以，一定要保證公司發展有正常的節奏：做用戶的，過一段時間融一次資；做收入的，過一段時間上一個臺階；做產品的，過一段時間做一個新產品。總之，要留住人，對CEO而言是越來越難。
有人可能還會提出一個疑問——在一個公司的初創時期，也許能夠判斷一個CEO有學習能力且心胸開闊，但是如何判斷他能否讓團隊持續進步，而不是隨著時間的推移變得糟糕？
一個公司成功，必須要有一個好的領袖，好的領袖的作用比一個好的團隊的作用，要強很多，尤其在中國。早期過分強調團隊，往往導致企業失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中，勇氣尤其關鍵。因為 CEO 所做的每個決策都是根據不完整的信息得來的。因此，CEO必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注，即使他不知道這個方向正確與否。那些最困難且最關鍵的決策往往并不會受到最重要的支持者（員工、投資人和用戶）的歡迎。同時，CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質。在競爭門檻如此之平的互聯網領域，唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格，但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢的過度渴望，需要某種安定及修煉的涵養與滋潤。勇敢地面對真實的自己，從行為改變中找到自己，承認自己的脆弱，反而能構建出一個正向力量的環境，獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個安定且做真實自己的領導者，才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。
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