降到零點后要想卷土重來并不容易，但這是有可能的，而且可以帶來非常成功的結果。下面就是小編給大家帶來的資金耗盡的最大噩夢，初創公司該如何避免，歡迎大家閱讀!

　　關注可持續收益指標

　　在前六個月，我公司的月度經常性收入(MRR)顯示出潛在投資者非常有希望投資的趨勢。盡管不是與流媒體平臺相關的虛榮指標，如喜歡的數量、轉發量和在網站上花費的時間，但正是我們的MRR指標引發了潛在合作伙伴、客戶和投資者最積極的反應。當我們的錢用完時，我們決定專注于改進這一指標。直到今天，這一指標仍在推動業務的發展。MRR以最引人注目的方式向我們的投資者驗證了一切，最終拯救了公司。早期的初創公司必須善于平衡他們的愿景與當前投資者的需求和趨勢的關系。

　　建立一個你可以信賴的穩固團隊

　　當我們遇到一項重要的投資沒有完成的艱難時期時，我們首先認為裁員迫在眉睫。我和我的共同創始人Jihye Shin經常與團隊溝通我們的資金消耗率和對投資者的依賴程度。當我們的錢用完時，我們問團隊是否愿意繼續無償工作，直到我們獲得新的資金。我們的團隊中有一半人堅持我們的工作，表現出了Jihye和我在核心業務中所積累的一種勇氣、堅持不懈和奉獻精神。從這次經歷中，我第一手了解了早期初創公司的風險和不可預測的性質，以及哪些價值觀需要融入于我們員工的血液中。企業家必須建立牢固的團隊，相信公司的使命，并在面對逆境和不確定性時，在個人和專業方面都能更上一層樓。不到一個月，我們就獲得了所需的繼續下去的投資資金，并且能夠支付給一直留在我們身邊直到今天的團隊相應的工資。

　　當環境決定時，調整你的領導風格

　　當我的聯合創始人離開洛杉磯和她的家人搬到西雅圖的時候，我們找到了一種行之有效的方法。雖然遠程管理通常不適合任何公司，無論是財富500強公司還是初創企業，但我們還是將她在西雅圖陪伴家人的機會與Giblib的業務需求相平衡。盡管我對在不同的州經營一家公司猶豫不決，但直到今天，我們仍然能夠在這兩個地方有效地經營這家公司。這是一個新的挑戰，可能出現不可預見的障礙，但我們對合作伙伴關系和業務的承諾迫使我們成長為一個管理團隊。事實上，我們的日常溝通也因此得到了顯著的改善。此后，我們在紐約和明尼阿波利斯開設了更多的辦事處，以滿足公司的增長需求。

　　當別人提供你需要的幫助的時候，接受它

　　作為一個有創業精神的自力更生的人，我不愿意在需要的時候接受幫助。然而，要想成功，你必須從一個能做到所有事情的人變成一個團隊領導。如果沒有朋友們提供沙發睡覺，家人幫助支付賬單，教授們為參加貿易展提供捐款的幫助，我的公司在創業初期就不會成功。甚至我們的客戶也會定期向我們介紹新客戶、合作伙伴和投資者。有時，在你看到安全網之前，你需要放手一試。在商務會議上要自信，但在到達那里的路上要謙虛。

　　在逆境中尋找機會

　　雖然錢用光了似乎是最糟糕的事情，但我直到發現自己在沙發上上網，同時患有闌尾炎和帶狀皰疹時，才意識到自己觸底了。我盡最大努力把這些痛苦的情況轉變成機會，把我的闌尾切除手術記錄下來，這樣它就可以出現在Giblib上(我們是一個醫學教育網站)。

　　在創業之旅的早期階段生存下來需要很多的堅持和動力。但我不能夸大擁有領導和犧牲的偉大之處，也不能夸大接受他人幫助時謙遜的重要性。這些建議決不是成功的完全處方，但在你的人生旅途中它們應該是無價之寶。

　　【拓展閱讀】

　　企業文化是指決定公司員工和管理層如何互動和處理外部業務交易的信念和行為。

　　學步期企業的特征

　　(一)機會性發展

　　創始人的某一個資源，社會的某一種風潮，都可能幫助產品打開市場，使公司獲得了發展。創始人因此認為，機會是企業生存和發展的根本。于是不斷尋找機會，有時為了機會，可能會在不同方向發展，導致管理跟不上，這很可能給公司運營帶來麻煩。

　　(二)以銷售為導向

　　在學步期，企業的所有工作都圍繞著銷售開展。必須靠銷售解決資金不足的問題，靠銷售鼓舞團隊的士氣。創業者要不斷推銷自己的產品，不斷擴大市場，縮短資金周轉周期;圍繞銷售擴大隊伍，培訓員工。企業的重心就是不斷擴大銷量。企業的組織架構、人才評價標準等企業運營的所有指標都是以銷量作為標準，銷量高的員工就是企業的英雄。

　　(三)員工之間及與領導的關系密切

　　這一時期企業的業務相對簡單，目標明確，大家也都是從不同的地方來到這個企業，更多的表現出優秀的一面，企業內充滿濃濃的溫情，相互之間直呼其名，沒有什么高低之分，儼然像個大家庭。

　　(四)創新精神強

　　這一時期的商業模式還沒有完全形成，產品和服務都需要時間打磨。產品剛剛上市，消費者認知度不高，必須不斷推出新方法，吸引消費者。從運營角度看，企業處于求生存階段，必須采取靈活多變的經營戰略，不斷調整創新，開發產品，以便迅速在市場站穩腳跟。

　　(五)計劃跟不上變化，創始人不可或缺

　　企業不是按部就班運作，組織需要靈活應變。處于這一階段的企業，對未來有明確的期盼，但多還沒有形成真正的愿景，更缺少明確的經營方針和管理制度;即使有，大多是某一具體事務模糊的表述。正如伊查克·愛迪斯所說的那樣：“企業的整個管理制度可能是寫在一頁信封的背面放在創業者的馬甲口袋里”。企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們個人的作用突出，管理形式上人治色彩濃重。企業員工較少，各種契約關系簡單，溝通以口頭為主，信息傳達速度快而準確，決策權高度集中。

　　學步期企業文化的構建與變革

　　這一時期的很多做法都會對企業未來發展產生影響。一些人物和故事在未來會被反復提起，一些做法會成為以后做事的習慣。

　　這一時期形成的做事方法、風格，我們稱之為“文化基因”，大部分都將被延續、傳承。隨著業務的展開，新員工不斷增加，會帶來不同的文化。因此，這一時期要有意識地構建，持之以恒的培育企業文化。

　　創業者不能消極的等待健康良好的企業文化自然而然的形成，而應積極尋求、精心表達、全力以赴、堅持不懈的進行培育，使企業快速健康的進入其生命周期的下一階段。同時，企業由學步期向更高階段的躍升，企業文化就要變革。

　　學步期企業應以終為始，著眼長遠，構建企業文化的基礎體系，包括理念系統、視覺系統、行為系統，通過價值觀塑造構建健康的企業文化基因。要明確企業的使命、愿景，結合企業的行業、產業和業務特點提煉出有社會意義的價值觀和以此為中心的理念體系。

　　學步期企業文化往往是以“家文化”為特征。這與企業在這一階段的發展特點是相適應的。這種文化強調人際關系，企業就像一個大家庭，員工彼此幫助，忠心與傳統是重要的價值觀。作為“家長”的企業領導者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量、魄力、品格對家文化的形成具有重大影響。

　　學步期企業文化要主動變革，有計劃的向青春期躍升。工作的著力點要體現在以下幾個方面：

　　“家文化”要主動積極地向組織文化轉變。

　　“家文化”在企業學步期對聚焦業務、凝聚員工都起到積極的作用，但隨著業務的拓展、員工的增加，其人情化、封閉性、制度模糊的特點會越來越突出，與市場發展、企業發展的要求相脫節，會越來越阻礙企業發展。取代“家文化”的將是一種契約文化、制度文化。組織成員形成共同的價值觀，并由此衍生出系統的行為規范。

　　人的管理要主動積極地向制度管理轉變。

　　創始企業家往往具有敢于打破常規、不按常規出牌的天性，學步期的企業規則是基于企業家個人的規則，而不是組織共識上的規則。這一時期也會根據發展情況制定一些制度，但制度往往不能得到持續的執行，重要的原因是，老板個人可以凌駕于組織規則之上，制度只針對別人，不針對自己，只約束別人不約束自己，而且朝令夕改，所以整個組織缺乏對規則的敬畏感。

　　制度化管理就是所有員工包括創始人都在規則之下工作，既是組織規則制度的倡導者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規則一旦制定，就要持之以恒的遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規則。

　　“家文化”要主動積極的向組織文化的轉變。

　　學步期的企業文化的氛圍和個性是完全依據企業家個人的領導風格和行為個性而塑造的。比如老板相信產品導向，那這個企業就是“產品導向文化”;老板喜歡罰款，就是負向激勵文化;老板低調務實，企業也低調務實;老板講信用，整個企業就講信用。整個企業的風格完全和企業家融為一體。

　　優秀的企業文化既有創始企業家的個人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開放性和創新性，應該是全體員工共同參與的結果。老板個人價值訴求和個性風格對這個企業有深刻影響，但影響要有邊界的。封閉的“家文化”要向健康的組織文化轉變，才能更加包容和開放，容納更多人才，吸收更多優秀文化，使企業健康持續成長。

　　關于“創業公司如何建設企業文化?”的全部介紹就到這里了，當然，企業文化沒有一定的固定性，在隨著時間的推移和人員的發展中，慢慢會發生增加或者改變一些。但是一定需要朝著好的方向發展，因為良好的企業文化對企業的發展是至關重要的。