企業在不同階段需要關注的問題也不同，伴隨著企業的成長，財務管理在企業的不同成長期也有不同的關注點和重點，同時也有自身的成長過程。在這個過程中，我們既不能急功近利，一口氣就吃個胖子，也不能在重點問題上有重大缺失，下面就跟小編一起來看看吧。

　　第一境界：記賬

　　這個階段的企業處于初創期，人員規模多不超過30人，業務比較簡單，從產品、業務單元、地域方面來說，管理點少而單一;營運及資金規模也較小。因而對財務功能的要求較低，限于出納、記錄、簡單核算、報稅，財務完全是后臺孤立的服務職能。這個階段容易產生的問題是由于會計人員水平有限，往往缺乏嚴格的審核環節，核算歸屬、記賬準確性和規范性差，有潛在資金安全隱患。另外，業務上的靈活性導致財務上存在許多賬外項目，賬目不能真實反映整體經營狀況。比較好的解決辦法是聘請實務經驗豐富的會計人員或機構定期審賬調賬，規范科目設置、核算歸屬、對賬、單據憑證賬簿。并且建立簡單的財務控制措施，如費用標準、借款限額等等。

　　第二境界：控制

　　企業進一步成長，進入較大范圍的市場、產品線和組織的擴張。這個階段，由于資金、貨物的運作量不斷增大，企業面臨的風險增大，產生資財損失的可能性和危害程度都擴大。組織單元、人員、地域管理點快速增多，也加大了資金調配、費用失控的風險。同時，快速擴張對資金周轉提出較高的要求，如果對整體財務、資金狀況缺乏準確及時的了解，就會喪失市場機會或造成現金流危機。這個階段的企業，就像快速奔馳的列車，如果沒有一套良好的制動裝置，遇到彎道、突發情況等就容易出軌。所以，企業到達這個階段，迫切需要一個有效的控制體系，使持續的奔馳建立在一個可控的平臺之上。

　　配合這個階段的管理要求，財務管理強調資金、貨物、資產等財務安全，要求準確的記賬和核算。財務廣泛參與到業務流程的事中控制之中，緊貼業務，建立起一套財務控制制度，從資金、存貨、信息、賬務四個方面保障企業內部安全。這個階段容易出現的問題是：對可能有的風險缺乏系統分析和了解;采用控制手段，但對控制效果沒有把握，并缺乏科學的評估辦法;控制點和控制手段不恰當，沒有起到控制效果;側重對會計系統的控制，忽視業務系統的財務控制，使財務控制仍然停留在事后，從而起不到對業務的控制作用。解決這個階段的問題要求既懂管理又懂財務，并且具有良好的大局觀念和系統思維的專業人士。在實際中，企業或通過聘請這樣的財務總監，或通過聘請專業咨詢機構來系統搭建這個控制平臺。

　　第三境界：分析

　　企業進一步成長，或在已有的市場中處于領先地位，或進入多元化發展，在較大范圍的市場進行競爭。企業面臨的市場、競爭及內部管理環境比較復雜，信息比較龐雜，需要進行選擇和分析以支持各種決策。如果缺乏這種信息的支持，決策將無法進行或決策錯誤的風險很大，如：基于財務分析的戰略選擇、業務組合、業績管理，投融資決策，運營效率的改善，全面預算的實行等等。這些都將阻礙企業市場份額的擴大和利潤的增長。因此，這個階段要求財務為業績管理、全面預算、決策支持服務，幫助企業盈利。財務參與到事前規劃和控制中。

　　常規的指標分析是財務分析的重要組成部分，但它主要為投資者所用。對企業經營管理者而言，財務分析的內容遠不只于此。企業在這個階段，需要建立適合自己的財務分析體系和模型。財務分析的結果，可廣泛使用于業績規劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。

　　第四境界：資本運作

　　這個階段，企業運用資本手段進行較大規模的快速擴張，進入多元化擴張和發展，企業通過上市募集資金或進行其他戰略性、財務性融資。同時，采取并購等手段進行擴張。這一階段的財務重在資金運作，對投融資進行直接運作和管理，以及所涉及到的資本結構優化、利潤分配事宜。

　　第五境界：財務效益

　　這時的企業具有較復雜的資本結構、法人結構，營運資本量大，有稅務談判的籌碼。這個階段的財務主要是通過稅務優化、營運資本的管理，直接為企業產生效益，以避免不必要的多納稅和資金閑置，造成損失。

　　以上財務管理的五種境界有著內在邏輯發展順序，但并非是完全割裂開來的。境界間可能交叉，互相重合。但在企業發展的不同階段，需要不同的財務管理體系與之配套。如果這樣的體系有重大的缺失或功能不到位，則會嚴重阻礙企業的發展。

　　【拓展閱讀】

　　一、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變。

　　把利潤最大化作為管理的唯一主題，是企業夭折的重要根源之一。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成為現代企業所面臨的比管理效率更重要的課題。

　　二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭。

　　企業成為一個全新的“敏捷性”經營實體。在生產方面，它能依照顧客訂單，任意批量制造產品和提高服務;在營銷方面，它能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合;在組織方面，它能整合企業內部和外部與生產經營過程相關的資源，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢;在管理方面，它能將管理思想轉換到領導、激勵、支持和信任上來。

　　三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬企業、國際戰略聯盟等形式。

　　現代企業不能只提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和局限性。

　　四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源。

　　知識被認為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業最重要的資源。企業需要更多地通過組織學習、知識管理和加強協作能力來應對知識經濟的挑戰，將現有組織、知識、人員和流程與知識管理和協作緊密結合起來。

　　五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理。

　　傳統的績效考核是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證，在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而，把績效管理與公司戰略聯系起來，變靜態考核為動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。

　　六、信息技術改變企業的運作方式。

　　信息技術的發展和應用，使業務活動和業務信息得以分離，原本無法調和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業通過整合，能夠實現內部資源的集中、統一和有效配置。借助信息技術手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。

　　七、顧客導向觀念受到重視并被超越。

　　近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰略，并取得了巨大成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。

　　八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展。

　　良好的企業社會責任策略和實踐可以獲取商業利益，社會責任表現良好的企業不僅可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業的聲譽。在目前的商業環境下，已經不是“是否應該”實施社會責任政策的問題，而是如何有效實施，大多數商業發展計劃都要進行道德評估和環境影響分析。

　　九、企業管理創新成主流趨勢。

　　我國企業在深化改革和管理創新方面，不斷倡導創新精神，激發創新意識、引導創新方向、鼓勵創新行為、提升創新能力，已成為主流方向。

　　十、企業管理創新進入新階段。

　　現在深化改革到了制度創新階段，企業管理現代化也必然要進入到管理創新的新階段，也就是說到了建立管理科學的階段了。管理創新與制度創新并舉，管理創新與技術創新協調，形成了生產關系逐漸適應生產力發展的趨勢。

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