所謂人性，在與企業與個人、個人與個人之間的存在著利益分配、管理約束的前提下，它所反應與表現出來的，是人性深處的那種“偷懶”、“鉆空子”、“攀比”、“推卸責任”的種.種暗黑心理，實際上全部源自于人性趨利避害的本能，下面跟小編一起來看看吧。

　　1，鼓勵趨利更要引導避害：

　　早在兩千多年前的墨家就曾深刻而闡述過趨利避害的人性特征。它首先指明的是，利與害是一對相輔相成的動力源泉。而前面所說的“一昧強化正面獎勵”就容易走偏。

　　例如一公司為鼓勵員工加班工作，特規定：凡推遲三小時以上下班的均可報銷回家打車費。在這種單純利益的誘導下，許多正常完成工作的單身員工大都選擇繼續在公司呆滿三小時，哪怕是閑坐著、干上網，為了是可以免費打車回家。而科學的管理模式會把員工加班時間代入到當月工作業績考核中，進行加權評估，那些表面上增加了許多加班時間，但工作業績并未提高的員工，會在最終績效評定上有更多的減分。那么這樣就會有效規避那種無謂的加班!

　　2，趨利的一種特殊表現就是避大害：

　　同樣墨子也指出：“于所既有而棄焉，是害之中取小也”，意思就是在外界的壓力之下，人們會權衡利弊，在大害與小害之間選擇小害。人性化的管理并非是無限制地取消或降低企業給予員工的壓力與要求，而是明確在壓力之下，會有大害與小害之間的選擇。

　　例如節假日加班，世界上沒有人會真心實意地選擇加班，但是就互聯網業務來說，許多工作都是7*24小時運作的節奏，許多項目往往又需要我們一氣呵成地連貫式推進，在這種情況下，要么我們選擇短時期內的連續加班，可以如期甚至提前完成項目，要么我們選擇決不加班，卻會讓整個團隊在這個項目上陷入更長時間的折磨、甚至還有可能是項目的失敗;

　　3，明示眼前利與長遠利之間的評定反饋：

　　從規則的本質來說，任何規則都會有漏洞，任何規則在執行的過程中，都存在著被所謂“聰明人”利用而“鉆空子”的可能。而“鉆空子”則會體現出非常明顯的眼前利益。實踐者往往對此洋洋自得，并極易給其他員工帶來不恰當地示范：他可鉆這個空子，為什么我不可以?

　　針對這一點可以讓“鉆空子”者承擔一定的潛在成本。比如公司從關心員工的角度出發，非常寬松地給員工列出了各種帶薪休假的權益。就會有少數人仔細鉆研，并從中組合找出可以最大限度休滿假期的方案。但是公司理應對于主動放棄應休假期的員工在年終考評、加薪審核中予以明確地加分加權，從而讓那些看似在平時休假方面損失利益的員工，在加薪與升級方面享有更多的利益;

　　4，人性的邊界是制度規范:

　　許多失敗的管理者就是把“人性化管理”表面化地理解成“凡事好商量”，看似極具人情味與善良心理。但從整體的外在印象中就是管理松懈、沒有原則。就拿本文開頭所舉的女員工孕期之事。一家公司，應該要求HR部門根據內部員工的男女比例、年齡范圍，估算出每一階段可能會懷孕請假的女員工數量，從而合理反算出新招員工的男女比例，這并不是什么性別歧視，這是企業生存的必要規劃;

　　同理，依照國家法規，保證女員工的各項權益，這既是對法律的尊重，也是體現企業對員工的關懷。但是，相對嚴密、規范的請假流程、準確并絕不模糊的假期計算，事實上就會讓極少數利用政策進企業混社保的“聰明人”望而卻步，這也是真正“人性化管理”對于企業的自我保護;

　　所以，要想讓“人性化管理”真正發揮價值與作用，最關鍵的一點就是管理者要深刻領悟并了解“人性”!

　　【拓展閱讀】

　　華為成功的一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。下面就是小編整理的華為眼中管理者的18種墮怠行為，希望對大家有所幫助。

　　1、安于現狀，不思進取

　　安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。

　　對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰新的領域，敢不敢于去挑戰新的難題，敢不敢于有所追求?如果是不敢的話，都是安于現狀的表現，也是不思進取的表現。

　　2、明哲保身，怕得罪人

　　我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。

　　這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動解決問題，怎么能夠當責，怎么能夠持續改進?

　　3、以領導為核心，不以客戶為中心

　　現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。

　　所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。

　　我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了，那也太教條了。

　　但是這個過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領導為中心了。按道理來說，主管自己的匯報，最好是自己來寫膠片。

　　任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT(EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。)成員的意見，讓大家看寫得對不對。

　　我們的主管就不能向任總學習嗎?你要匯報的膠片，能不能自己寫?寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。

　　為了美化、格式好看，而浪費下屬和你自己大量的時間，這是不增值的。不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。

　　4、推卸責任

　　面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。

　　但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題;還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。現在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。

　　5、發現問題不找根因

　　馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題后整個過程中就是投訴，就是指責，卻不知道到底是什么原因。

　　相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”;上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。

　　我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?

　　6、只顧部門局部利益沒有整體利益

　　有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。

　　尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證?

　　7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”

　　其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。

　　在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

　　在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?

　　8、經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進

　　有主管經常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA(Quality Assurance，品質保證)提出來，這樣才好改進。

　　很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。那怎么改進呢?

　　9、不敢接受新挑戰，不愿意離開舒適區

　　在研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。

　　10、不敢為被冤枉的員工說話

　　有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個員工負責任，要么就是怕說了以后被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們?

　　11、只做二傳手，不做過濾器

　　有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。

　　12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題

　　很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。

　　作為主管，如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規則。對于你解決不了的，不在你授權范圍內的，若你不去推動解決，那怎么能夠解決?

　　13、只顧指標不顧目標

　　在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。

　　華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統，還是僅僅為了追求網上沒事故?因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。

　　14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任

　　在研發比較多的是，只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。

　　如果我們只關注眼前，華為就會失去競爭力，這樣的干部就是不當責。

　　15、只報喜不報憂，不敢暴露問題

　　捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。

　　最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至為了過TR(Technical Review技術評審)點而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的質量就沒辦法保證，我們就會失信于客戶。

　　16、不開放進取，不主動學習，業務能力下降

　　有一部分干部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗并不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。我們在CT(通訊技術產業)領域的成功，不能確保我們在ICT(信息通信技術)領域的成功。

　　17、不敢決策，不當責，把責任推給公司

　　這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。

　　18、只對過程負責，不對結果負責

　　這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管”做的結果如何”。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情復雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。

　　這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來，然后寫幾個案例，這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

　　我們也希望，每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭，管理者才能真正地當起責來。

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