所謂人性，在與企業(yè)與個(gè)人、個(gè)人與個(gè)人之間的存在著利益分配、管理約束的前提下，它所反應(yīng)與表現(xiàn)出來的，是人性深處的那種“偷懶”、“鉆空子”、“攀比”、“推卸責(zé)任”的種.種暗黑心理，實(shí)際上全部源自于人性趨利避害的本能，下面跟小編一起來看看吧。
1，鼓勵(lì)趨利更要引導(dǎo)避害：
早在兩千多年前的墨家就曾深刻而闡述過趨利避害的人性特征。它首先指明的是，利與害是一對相輔相成的動(dòng)力源泉。而前面所說的“一昧強(qiáng)化正面獎(jiǎng)勵(lì)”就容易走偏。
例如一公司為鼓勵(lì)員工加班工作，特規(guī)定：凡推遲三小時(shí)以上下班的均可報(bào)銷回家打車費(fèi)。在這種單純利益的誘導(dǎo)下，許多正常完成工作的單身員工大都選擇繼續(xù)在公司呆滿三小時(shí)，哪怕是閑坐著、干上網(wǎng)，為了是可以免費(fèi)打車回家。而科學(xué)的管理模式會(huì)把員工加班時(shí)間代入到當(dāng)月工作業(yè)績考核中，進(jìn)行加權(quán)評估，那些表面上增加了許多加班時(shí)間，但工作業(yè)績并未提高的員工，會(huì)在最終績效評定上有更多的減分。那么這樣就會(huì)有效規(guī)避那種無謂的加班!
2，趨利的一種特殊表現(xiàn)就是避大害：
同樣墨子也指出：“于所既有而棄焉，是害之中取小也”，意思就是在外界的壓力之下，人們會(huì)權(quán)衡利弊，在大害與小害之間選擇小害。人性化的管理并非是無限制地取消或降低企業(yè)給予員工的壓力與要求，而是明確在壓力之下，會(huì)有大害與小害之間的選擇。
例如節(jié)假日加班，世界上沒有人會(huì)真心實(shí)意地選擇加班，但是就互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)來說，許多工作都是7*24小時(shí)運(yùn)作的節(jié)奏，許多項(xiàng)目往往又需要我們一氣呵成地連貫式推進(jìn)，在這種情況下，要么我們選擇短時(shí)期內(nèi)的連續(xù)加班，可以如期甚至提前完成項(xiàng)目，要么我們選擇決不加班，卻會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)項(xiàng)目上陷入更長時(shí)間的折磨、甚至還有可能是項(xiàng)目的失敗;
3，明示眼前利與長遠(yuǎn)利之間的評定反饋：
從規(guī)則的本質(zhì)來說，任何規(guī)則都會(huì)有漏洞，任何規(guī)則在執(zhí)行的過程中，都存在著被所謂“聰明人”利用而“鉆空子”的可能。而“鉆空子”則會(huì)體現(xiàn)出非常明顯的眼前利益。實(shí)踐者往往對此洋洋自得，并極易給其他員工帶來不恰當(dāng)?shù)厥痉叮核摄@這個(gè)空子，為什么我不可以?
針對這一點(diǎn)可以讓“鉆空子”者承擔(dān)一定的潛在成本。比如公司從關(guān)心員工的角度出發(fā)，非常寬松地給員工列出了各種帶薪休假的權(quán)益。就會(huì)有少數(shù)人仔細(xì)鉆研，并從中組合找出可以最大限度休滿假期的方案。但是公司理應(yīng)對于主動(dòng)放棄應(yīng)休假期的員工在年終考評、加薪審核中予以明確地加分加權(quán)，從而讓那些看似在平時(shí)休假方面損失利益的員工，在加薪與升級方面享有更多的利益;
4，人性的邊界是制度規(guī)范:
許多失敗的管理者就是把“人性化管理”表面化地理解成“凡事好商量”，看似極具人情味與善良心理。但從整體的外在印象中就是管理松懈、沒有原則。就拿本文開頭所舉的女員工孕期之事。一家公司，應(yīng)該要求HR部門根據(jù)內(nèi)部員工的男女比例、年齡范圍，估算出每一階段可能會(huì)懷孕請假的女員工數(shù)量，從而合理反算出新招員工的男女比例，這并不是什么性別歧視，這是企業(yè)生存的必要規(guī)劃;
同理，依照國家法規(guī)，保證女員工的各項(xiàng)權(quán)益，這既是對法律的尊重，也是體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷。但是，相對嚴(yán)密、規(guī)范的請假流程、準(zhǔn)確并絕不模糊的假期計(jì)算，事實(shí)上就會(huì)讓極少數(shù)利用政策進(jìn)企業(yè)混社保的“聰明人”望而卻步，這也是真正“人性化管理”對于企業(yè)的自我保護(hù);
所以，要想讓“人性化管理”真正發(fā)揮價(jià)值與作用，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是管理者要深刻領(lǐng)悟并了解“人性”!
【拓展閱讀】
華為成功的一個(gè)很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。下面就是小編整理的華為眼中管理者的18種墮怠行為，希望對大家有所幫助。
1、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取
安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求?如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。
2、明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動(dòng)，怕得罪周邊，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這么大的組織里，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎么能推動(dòng)解決問題，怎么能夠當(dāng)責(zé)，怎么能夠持續(xù)改進(jìn)?
3、以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心
現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報(bào)前，為了做一個(gè)匯報(bào)膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會(huì)。
所以任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時(shí)通知，別為了他要來聽一次匯報(bào)，要來看一看，下面就花費(fèi)很多時(shí)間，搞很多人做膠片。
我想說的是，對做膠片我們不要僵化地理解。如果說，我們做膠片的過程，是進(jìn)一步去思考、去討論、去達(dá)成共識、去找到方向、找到思路，那做膠片的過程是增值的;如果連這個(gè)過程都不要了，那也太教條了。
但是這個(gè)過程主管不要找太多人，如果我們做一套膠片要一二十人集體來做，那效率就太低了，就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。按道理來說，主管自己的匯報(bào)，最好是自己來寫膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT(EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)，受董事會(huì)委托執(zhí)行華為的日常管理。)成員的意見，讓大家看寫得對不對。
我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎?你要匯報(bào)的膠片，能不能自己寫?寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會(huì)超過很多頁，也不會(huì)弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費(fèi)下屬和你自己大量的時(shí)間，這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心，我們首先不要組織大隊(duì)人馬來寫匯報(bào)膠片。我們要做增值的部分，堅(jiān)決不做不增值的部分。
4、推卸責(zé)任
面對問題，部分高級主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。
但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題;還有一種情況，就是老擔(dān)心別人做不好，不擔(dān)心自己做不好。現(xiàn)在很多人，很習(xí)慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
5、發(fā)現(xiàn)問題不找根因
馬來的事情是這樣的，AIS也是這樣，出了問題后整個(gè)過程中就是投訴，就是指責(zé)，卻不知道到底是什么原因。
相當(dāng)多的管理者，養(yǎng)成了一個(gè)非常不好的習(xí)慣，出了什么事情，打個(gè)電話“你搞定”;上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個(gè)電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?
6、只顧部門局部利益沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時(shí)間、精力去搞他的小九九。
尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊(duì)和人員要?jiǎng)澐值臅r(shí)候都表現(xiàn)得非常明顯。你這樣做，公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證?
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”
其實(shí)主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者不尊重。
在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?
8、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動(dòng)流程改進(jìn)
有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜，并且時(shí)時(shí)掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個(gè)流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營組織、QA(Quality Assurance，品質(zhì)保證)提出來，這樣才好改進(jìn)。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動(dòng)不動(dòng)流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動(dòng)流程的改進(jìn)，從來不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長了，哪個(gè)流程有問題。那怎么改進(jìn)呢?
9、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)
在研發(fā)還好一點(diǎn)，因?yàn)闆]有哪個(gè)地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域，不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個(gè)很重要的導(dǎo)向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去，有人就怕這個(gè)怕那個(gè)，患得患失。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因?yàn)檎f了，可能就會(huì)被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個(gè)員工被冤枉了，為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個(gè)員工負(fù)責(zé)任，要么就是怕說了以后被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護(hù)他們?
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個(gè)事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時(shí)候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。
作為主管，如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉，那么很多問題就沒有了，特別是潛規(guī)則。對于你解決不了的，不在你授權(quán)范圍內(nèi)的，若你不去推動(dòng)解決，那怎么能夠解決?
13、只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)
在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個(gè)平臺，每年的考核指標(biāo)都很好，因?yàn)榭己酥笜?biāo)都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問題，但慢慢把自己做沒了。
華為到底是為了追求一個(gè)卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故?因此各級干部都要思考，我們的工作到底是為了什么，不是為了幾個(gè)考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作，就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
在研發(fā)比較多的是，只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長期，只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入，不愿在架構(gòu)、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關(guān)注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長遠(yuǎn)的事。
如果我們只關(guān)注眼前，華為就會(huì)失去競爭力，這樣的干部就是不當(dāng)責(zé)。
15、只報(bào)喜不報(bào)憂，不敢暴露問題
捂蓋子現(xiàn)象不能說少，無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績、經(jīng)驗(yàn)來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。
最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動(dòng)暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過TR(Technical Review技術(shù)評審)點(diǎn)而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼，馬馬虎虎應(yīng)付了事，那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證，我們就會(huì)失信于客戶。
16、不開放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降
有一部分干部憑著經(jīng)驗(yàn)做事，走的是“經(jīng)驗(yàn)主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗(yàn)并不是未來前進(jìn)的方向標(biāo)，必須開放自己，自我批判，時(shí)刻學(xué)習(xí)。我們在CT(通訊技術(shù)產(chǎn)業(yè))領(lǐng)域的成功，不能確保我們在ICT(信息通信技術(shù))領(lǐng)域的成功。
17、不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司
這一點(diǎn)跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責(zé)任結(jié)果，還是評亮點(diǎn)和表揚(yáng)信?說起來我們都清楚評的是責(zé)任結(jié)果，但真的評的時(shí)候卻去評亮點(diǎn)。這些現(xiàn)象誰能糾正?就是我們各位主管。
18、只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)
這一點(diǎn)比較好理解，與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管”做的結(jié)果如何”。只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，就會(huì)形式主義，很容易把事情復(fù)雜化，把動(dòng)作做得很優(yōu)美，效果卻不好。
這就是我今天重點(diǎn)講的管理者的惰怠行為，希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據(jù)。每個(gè)人都在自己身上去找?guī)讞l出來，然后寫幾個(gè)案例，這也是一個(gè)反思的過程。不敢寫自己的案例,事實(shí)上也是自我批判不夠透徹。
我們也希望，每個(gè)主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經(jīng)常看一看是不是又在產(chǎn)生惰怠行為了。這樣，我們管理者才能真正地從自我批判開始，與惰怠行為作斗爭，管理者才能真正地當(dāng)起責(zé)來。
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