誰都希望企業像一個函數，輸入X，就得到一個理想的結果Y，可是現實中，企業的運轉效率往往不盡如人意。下面就是小編給大家帶來的如何優化企業的運轉率，歡迎大家閱讀!

　　一、選擇做什么。

　　有些人想是不是自己沒抓準市場的機會，或進入一個紅海市場，或生產沒有需求的產品，企業的管理效率再高也沒什么意義。選擇決定上限，而努力只能決定下限。

　　二、商業模式。

　　想清楚我們是平臺模式、產品型，還是其他類型的公司，然后分析這種模式的關鍵成功要素是什么，看到背后的本質，最后得出我們采取什么樣的策略，怎么完成冷啟動，推動整個系統運轉起來。

　　三、企業文化。

　　企業文化是關于員工怎么工作的戰略。大多數傳統的企業家，就堅信“人性本惡”的管理理念，需要設置各種制度來監管員工，領導和員工是一種管理和被管理、奴役和被奴役的狀態，背后總有一種階級斗爭的味道，管理的成本非常高。

　　可是堅持“以人為本”的理念的管理理論不是這樣的，我們視每個員工為獨立的個體，他們參與工作是他們選擇來工作，他們或者喜歡這個行業，喜歡這個公司，喜歡這份工作，想參與其中，獲得參與感和成就感，體現出人生的意義;或者他們為了得到自己想要的東西，愿意承受工作當中的心酸和不易。

　　這關乎員工最底層的認知、那些根本觀念——只有他們認識到老板不是自己的衣食父母，自己不是為老板打工的，而是自己的選擇，積極主動地參與到其中去，整個企業的文化才會逆轉。

　　回到開頭的問題，如果啥事都要領導盯著，又能盯得了多少個人呢?可能同時跟進3、4個人就到極限，再多整個企業的效率就會極大下降——顧及左邊，就會忽略右邊;顧及前后，就會忽略后面。這時信息專遞是從金字塔的頂端往下流通的，然后再從底層反饋回來，如果上層不去推動，或者疏忽某個信息，整個系統就不會及時反饋，等到出問題后才會反饋到高層。

　　但是如果每個人主動反饋，那么信息是從現場第一時間反饋到頂層的，從之前的一對多，到現在的多對一，那么領導得到的信息就會非常及時而全面，那么就能做出高質量的決策，推動整個企業高效運轉。

　　四、人才。

　　人和人有很大的區別，識人和用人是優秀管理者的基本功。有經驗的管理者和別人交流幾次，基本就能看清一個人——他的動機、性格、思維方式、三觀、知識結構、見識、經驗，知道他的優缺點，評估他合不合適自己的企業，能在企業中發揮什么作用，怎么用好他，為他設計個性化的培養方案。

　　優秀的管理者知道企業需要什么樣的人才，心中有清晰的標準。作為管理者比較忌諱的兩個問題：一是不盡最大的努力去吸引優秀的人;二是嘗試去改變一個人。有些管理者有拯救、英雄主義情結;好為人師，喜歡到處裝逼;或者不自信，擔心招太優秀的人自己hold不住，如果企業的招聘被這樣的人把持，就死翹翹了。

　　招聘是企業人才的入口，我們招到什么樣的人進來，決定這家企業的底子。招的人越差勁，差勁的人越多，這種慣性就越大，就越難扭轉。招的人素質越好，底子就越好，啥事一點就通，整個企業就具備高效運轉的前提。

　　有時企業運作不順暢和沒建立完備的管理梯隊有關。有些業務出身的創始人，在創業的初創第一個思考的問題，就是怎么把業務做起來，沖鋒在一線，千方百計讓企業活下來。但是等企業發展到一定階段，才發現忘記培養一批得力的干將，所以下面的人什么事都找自己。每個人能直接影響和管理的人都是有限的，當達到一定數量之后，企業沒形成管理梯隊，企業就會遇到天花板。

　　五、職能和績效。

　　為什么很多大企業的高管，空降創業公司最后水土不服呢?其中一個原因是大企業的部門職能、績效評估，業務流程都是非常成熟的，這個系統會自動運轉，管理者坐在辦公室，事情就會自動找上門來。但是初創公司不是，很多時候我們必須從零開始，構建企業這個系統，可能不主動去找事情做就沒事情可做。小公司想要貫徹一些東西特別難——因為人少，系統的慣性還沒有形成，自己要處處以身作則，完成整個系統冷啟動的過程。

　　像前面說的，從我們想做一家什么樣的企業愿景出發，看看市場有什么機會，我們怎么定義自己——是一家什么類型的公司，得出我們的目標是什么，然后圍繞目標做各個部門工作的拆解，得出部門的職能，每個人的工作內容，根據它制定考核的績效——建立的評判的標準。

　　如果每個人都不知道自己要干什么，怎么判斷自己好不好，做好這個事情需要哪些技能，未來應該往哪些方向提升自己，有何高效可言呢?

　　針對上述的第四點和第五點，我特別推薦Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《領導梯隊》，它論述得很透徹。

　　優化一家企業不是一觸而就的事情，在改革當中會遇到很多阻力，如克服思想的慣性，調整部門的職能，重新劃分權力范圍，所以在改革之前需要在內部形成共識。大多數企業死于把個人的利益凌駕于公司的利益之上。

　　【拓展閱讀】

　　知名投資人Fred Wilson曾闡述過他對創業公司CEO角色的定義，以及CEO應該專注的任務：CEO應該專注于三項任務，即設定公司的愿景和戰略，并將其有效傳達給所有利益相關者;雇傭和保留公司最優秀的人才，安排他們到合適的位置;確保銀行中總是有足夠的現金。

　　CEO需要做的事情當然不止這三項，但它們是最核心的，不能很好地完成它們，公司將可能直接陷入困境。

　　設立愿景

　　創業公司CEO作為領導者，一個重要的任務是抬頭看路，他必須知道公司要到哪里去。所以在創業初期，CEO就要與自己公司的創始團隊成員們設立好愿景和戰略，并長期堅持。

　　一個好的公司愿景應該具有哪些特征?

　　首先，愿景應該面向未來。它是基于現實的情況和邏輯推斷對未來做的合理想象，瞄準一個紅海市場顯然不如一個藍海市場有發展空間。

　　第二，愿景必須清晰而現實。在設立愿景時務虛而不務實是無法統一團隊思想，也無法指引團隊工作的。它必須從市場現實及公司自身的業務出發，符合公司的特點，也必須方便公司現在和未來的團隊成員理解和實施，例如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”。

　　第三，愿景必須是可實現的。美國前總統肯尼迪在1961年發表的一次演講中提出：“美國要在十年之內，讓一個人登上月球，并將他安全的送回地球”。經過多次載人太空飛行試驗和登陸嘗試后，在1969年7月，美國真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不僅是一個偉大的愿景，同時也是具體、可衡量、可實現、并具有時間限制的目標。

　　設定了一個好的愿景還不夠，把愿景傳達給利益相關者才有可能讓愿景成為現實，而最重要的利益相關者就是公司的員工。阿爾法公社的被投企業CEO分享過自己走的彎路：CEO想得太超前，太遠，卻沒有及時把自己的思想所得與團隊成員同步。發現問題后，他最后改變了做法，把自己思考出來的成果與團隊成員們傳達和講解，確保他們充分理解，才把愿景轉化成戰斗力。

　　組團隊、管人才

　　無論在創業公司的早期還是成長期，人才招聘和組織團隊建設都是重要工作，對于早期創業公司的CEO，更應該拿出50%的時間放在這方面。

　　在招人之前，CEO應該明確自己想要什么樣的人，我們較為推薦的原則是：技能上合適、文化上合適、學習能力強且有創業激情的人。

　　技能上合適的人，本身已經擁有了在相關行業的相應上崗位上奮斗的經驗，具備解決這個崗位會遇到的那些問題的技能。他們更有可能幫助公司快速形成有效戰斗力，保證公司在初期能跑起來。

　　文化上合適的人，會更充分的理解和認同公司的愿景、目標和價值觀。要找到文化上合適的人，不能寄希望于后期培養扭轉，而應該一開始就選到“對的人”，因為你付不起那么多時間和成本。相反若選到文化合適的人，他們會成為種子，幫助公司形成長期穩定的文化。

　　學習能力強且有創業激情的人更能適應創業公司的工作環境，并與公司一起成長。創業公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經驗可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。若創業公司的成員沒有創業激情，遇到的困難多了就會退縮;若學習能力不夠強，則沒法解決很多陌生問題。

　　關于組團隊和管人才，還有幾件事需要注意。

　　CEO要在這一部分花費精力，并不是說事事親力親為，而是在早期尋找和培養合適的相關專業成員，在他們成熟后把事情交給他們負責，并通過管理他們確保事情順利進行。

　　優秀的人才招進公司以后，更重要的是讓他們充分地發揮自己的戰斗力。這一方面要求公司有合適的激勵計劃，另一方面要允許員工流動和轉崗，避免人才被綁定在不合適的崗位上。

　　CEO除了讓公司不斷引進新鮮血液以外，還要有魄力解雇那些不稱職的團隊成員。這樣的決定可能會很艱難，但是越晚做出反應，對公司的負面影響越大。

　　管理現金流

　　因為管理不好現金流而導致企業陷入危機的例子不勝枚舉，并且每一個時期都在發生。最近的例子是某共享辦公企業與某電商企業。阿爾法公社被投企業的多位CEO在內部分享時，也一再強調管理現金流的重要性。

　　現金流管理是每個CEO的基本功課，而它的原理其實不難，就是開源節流。開源，對于創業公司CEO可以分解成融資和銷售;節流，就要更有計劃的使用現金，不要無意義的燒錢。

　　很多CEO首選的開源方式是融資，把太多的時間精力放在與投資人打交道上面，荒廢了公司的內部管理和業務精進，甚至有一些CEO為了下一輪融資的順利，用公司本已不多的現金燒錢做數據，這種行為的結果大多是把公司拖向深淵。

　　融資可以幫助公司在一段時間內減輕壓力，但想要長久生存，CEO必須找到讓公司持續獲得收入的方法。曾經有技術出身的CEO把太多的時間放在了完善技術和產品上(這是一種路徑依賴)，但是在產品有優勢的同時，收入卻不及友商，融資也不順利。后來，他改變策略，把技術問題交給專人解決，自己投入更多的精力到銷售上(同時也培養銷售隊伍)，公司收入成倍增長，渡過危機。

　　節流的方法有很多，但它更重要的是一種理念，就是不要無意義的燒錢，不要制造泡沫。每個時代都有靠燒錢崛起的公司，但他們大部分都在泡沫破裂后消失，無法長久。而那些能為用戶和客戶創造真正價值，跑通了收入模式的公司，可能沒有在短時間內爆發性增長，卻能夠活得更健康，更長久。

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