小型企業(yè)在許多領(lǐng)域中無需復(fù)雜的程序與技術(shù)，也的確負(fù)擔(dān)不起龐大的行政服務(wù)機(jī)構(gòu)與復(fù)雜的程序，但確實(shí)需要高度秩序的管理，下面就跟小編一起來看一看吧。
小型企業(yè)需要策略
小型企業(yè)無法擺脫被邊緣化的危險(xiǎn)，因此必須細(xì)致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。
借用生物學(xué)的術(shù)語來說，小型企業(yè)必須找到各自獨(dú)特的“生態(tài)位置”可以顯示其優(yōu)勢，從而能夠經(jīng)受得住競爭。
這種獨(dú)特的“生態(tài)位置”可能是指它在某一特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，可能因其獨(dú)特的地理位置、特殊的消費(fèi)需求，或者顧客的價(jià)值觀等。
小型企業(yè)的策略可能依賴于某種特長，比如提供獨(dú)特服務(wù)的能力等，也有可能依靠某種獨(dú)特的技術(shù)。
有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態(tài)位置”的意義。
它主要專注于眼科醫(yī)師治療病人的需要，尤其是眼外科手術(shù)的需要，從而為自己建立了一個(gè)“生態(tài)位置”。
在這個(gè)“生態(tài)位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)地位。
再小的企業(yè)也需要戰(zhàn)略，而且能夠發(fā)展戰(zhàn)略
所以，管理小型企業(yè)的第一個(gè)要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?”
管理小型企業(yè)的第二個(gè)要求是：小型企業(yè)需要組織高管團(tuán)隊(duì)，并建構(gòu)高管層的任務(wù)。
小型企業(yè)的基本界定標(biāo)準(zhǔn)是：要求最多一個(gè)全職的最高管理者，他不應(yīng)該從事其他任何事情。
實(shí)際上，在大多數(shù)小型企業(yè)中，最高管理者也會(huì)承擔(dān)一些部門職責(zé)，通常也是理所當(dāng)然的。
這就更加促使小型企業(yè)有必要明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的關(guān)鍵活動(dòng)，并且確認(rèn)這些關(guān)鍵活動(dòng)已經(jīng)落實(shí)給能夠負(fù)責(zé)承擔(dān)的人，否則這些關(guān)鍵活動(dòng)根本無法完成。
小型企業(yè)所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點(diǎn)組織工作，加上簡單報(bào)告與控制制度。
這意味著即便企業(yè)再小，也需要一支高管團(tuán)隊(duì)。
小型企業(yè)的資源有限，尤其是優(yōu)秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。
除非小型企業(yè)能夠清楚確定關(guān)鍵活動(dòng)，并委派專人負(fù)責(zé)，否則有限資源就會(huì)分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。
小型企業(yè)特別需要注意促使高管工作有成效
即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負(fù)擔(dān)也會(huì)很重。
小型企業(yè)的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執(zhí)行其他人無法替代的兩項(xiàng)任務(wù)。
一是他必須有時(shí)間與公司中的關(guān)鍵員工交流;二是他必須有時(shí)間處理“對(duì)外”事務(wù)，諸如市場、顧客、技術(shù)等。他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。
小型企業(yè)的主要優(yōu)勢之一就是它的最高管理者對(duì)企業(yè)中的關(guān)鍵人物了如指掌。
他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動(dòng)的方式，知道他們的優(yōu)勢與局限，清楚他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。
這就要求他必須有充足的時(shí)間，尤其是要求他利用“閑暇”時(shí)間，也就是利用沒有具體事務(wù)安排的時(shí)間，不是用來處理棘手“問題”的時(shí)間，去深度了解他們。
小型企業(yè)必須擁有自己的控制與信息系統(tǒng)
基于小型企業(yè)在人力資源與財(cái)力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產(chǎn)生成果的“刀刃”上。
同時(shí)，小型企業(yè)獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會(huì)做超出財(cái)務(wù)能力之外的事情。
小型企業(yè)還需要熟悉企業(yè)環(huán)境的重大變化。
小型企業(yè)的成功依賴它在小型“生態(tài)位置”中取得的優(yōu)越地位。因此，它必須熟悉這一“生態(tài)位置”中發(fā)生變化的任何可能性。
小型企業(yè)擔(dān)負(fù)不起所謂的“大管理”，即小型企業(yè)承受不住大量的管理人員、復(fù)雜的管理程序以及龐大的數(shù)據(jù)分析。
然而，小型企業(yè)的確需要一流的管理。正因?yàn)樾⌒推髽I(yè)承擔(dān)不起復(fù)雜的高管層結(jié)構(gòu)，因此它必須把自己的高管層工作建構(gòu)得恰到好處。
中型企業(yè)的管理
從很多方面看，中型企業(yè)是最理想的企業(yè)，它兼具小型企業(yè)與大型企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。中型企業(yè)的員工互相熟悉且易于融洽共事。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。每個(gè)員工都明了各自的工作任務(wù)以及各自應(yīng)該做的貢獻(xiàn)。
然而，中型企業(yè)也會(huì)面臨各自的挑戰(zhàn)與問題，因而它也需要遵循各自的管理規(guī)則。
有三種不同類型的中型企業(yè)。
第一類中型企業(yè)是像20世紀(jì)50年代的A.O.Smith公司的汽車事業(yè)部：產(chǎn)品范圍狹窄，只有一種技術(shù)，擁有一種主要市場。
第二類中型企業(yè)也就是20年前的美國家用產(chǎn)品公司。
該公司是由一些自治型小企業(yè)組成的中型企業(yè)，規(guī)模上接近大型企業(yè)，雖然每個(gè)小企業(yè)都有各自的生產(chǎn)線與各自的市場，但它們的基本經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)相同。
第三類中型企業(yè)由擁有各自獨(dú)立市場的獨(dú)立企業(yè)組成，但各個(gè)獨(dú)立企業(yè)又互相依存。
這類企業(yè)的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創(chuàng)建的民營企業(yè)——阪急鐵道公司。
像A.O.Smith公司那樣只有單一產(chǎn)品與單一市場的中型企業(yè)，它的核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。
一般而言，這類企業(yè)規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而傳統(tǒng)的組織職能無法充分滿足其管理需要。
在這類企業(yè)中，高管層的結(jié)構(gòu)也是一個(gè)問題。這類企業(yè)通常需要一支高管團(tuán)隊(duì)，而實(shí)際上只有一個(gè)人擔(dān)任全職的高管工作。
所以，單一產(chǎn)品或單一市場的中型企業(yè)必須建立一支高管團(tuán)隊(duì)，其成員必須全職或者大部分時(shí)間從事高管工作。中型企業(yè)必須認(rèn)真思考那些需要做出卓越績效的領(lǐng)域。
在這些領(lǐng)域中，甚至只有在這些領(lǐng)域中，企業(yè)應(yīng)該讓少數(shù)人(甚至極少數(shù)人)專門負(fù)責(zé)思考、規(guī)劃、建議，這些人無須從事具體的作業(yè)工作。
聯(lián)邦型結(jié)構(gòu)的中型企業(yè)最易于組織
然而，這類中型企業(yè)的高管層必須以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，并且可能是相當(dāng)復(fù)雜的設(shè)計(jì)。
因?yàn)檫@類企業(yè)通常需要多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，其中的關(guān)鍵人物必須同時(shí)參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。
這類企業(yè)需要一支小型的高管團(tuán)隊(duì)，除了高管工作之外，這個(gè)團(tuán)隊(duì)無須從事其他任何工作。
最后，“協(xié)作式”的中型企業(yè)必須遵循兩條軸線加以組織。
它是統(tǒng)一的企業(yè)、一個(gè)系統(tǒng)，因而要求一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力且統(tǒng)一的高管層，特別需要統(tǒng)一的計(jì)劃。
然而，每個(gè)業(yè)務(wù)單位既享有自主權(quán)，又互相依存。
所有中型企業(yè)都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。
在中型企業(yè)中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認(rèn)為“肌肉”，不要把“營業(yè)額”誤認(rèn)為“績效”。
中型企業(yè)的成功秘訣是“集中力量做事”。
日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態(tài)位置去從事其他風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)，同時(shí)它還清楚地規(guī)定了不做邊際風(fēng)險(xiǎn)生意的政策。
每條生產(chǎn)線、每個(gè)市場都必須能夠?qū)崿F(xiàn)自立，必須能夠滿足各自的高績效標(biāo)準(zhǔn)。
“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內(nèi)發(fā)展成為世界上最著名的中型企業(yè)之一。
20世紀(jì)70年代初，索尼公司從一家中型企業(yè)逐漸成長為一家真正的大型企業(yè)。
只要能夠在一個(gè)相當(dāng)狹窄，但又顯而易見的重要領(lǐng)域中占領(lǐng)先地位，這樣的中型企業(yè)就已經(jīng)可以算是成功的中型企業(yè)了。
中型企業(yè)的成功秘密正在于能夠維持這種領(lǐng)先地位。
總而言之，中型企業(yè)要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業(yè)在業(yè)已成功領(lǐng)域取得更大績效，對(duì)所有其他尚無把握的領(lǐng)域則保持自制與緊縮。
一個(gè)管理良好的中型企業(yè)知道“自己的事業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么”，并且能夠有目的地、有系統(tǒng)地集中資源。
大型企業(yè)的管理
大型企業(yè)的定義是：無論高管團(tuán)隊(duì)人數(shù)多少，都已經(jīng)不能夠親自熟悉每個(gè)關(guān)鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個(gè)自律的團(tuán)隊(duì)。
大型企業(yè)必然是個(gè)“非個(gè)人情感關(guān)系的”組織。
大型企業(yè)必須恰當(dāng)?shù)亟M織起正式的、客觀的結(jié)構(gòu)，必須把相關(guān)的人際關(guān)系、個(gè)人信息以及個(gè)人力量的動(dòng)員方法等納入結(jié)構(gòu)之中。
這種結(jié)構(gòu)必須是“非個(gè)人情感關(guān)系的”結(jié)構(gòu)，是建立在企業(yè)的政策、目標(biāo)、工作與貢獻(xiàn)的抽象界定，以及各種常規(guī)制度的基礎(chǔ)上的。
大型企業(yè)要求“明確性”。大型企業(yè)中的員工需要知道企業(yè)的目標(biāo)及其優(yōu)先順序，了解企業(yè)的策略與目的，明白自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。
否則大型企業(yè)就會(huì)退化成為官僚機(jī)構(gòu)，重視形式而忽略成果，誤把程序當(dāng)作生產(chǎn)率。
大型企業(yè)必須應(yīng)用一些組織結(jié)構(gòu)，但凡可能，必須應(yīng)用“聯(lián)邦分權(quán)”或者嘗試使用“模擬分權(quán)”。
在大型企業(yè)中，管理的發(fā)展與管理者的培養(yǎng)都是至關(guān)重要的。
實(shí)踐證明，大型企業(yè)無一例外地要求數(shù)個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。
因此大型企業(yè)必須要求清楚確認(rèn)、明確界定、妥當(dāng)安排高管層的活動(dòng)。
大型企業(yè)的高管層特別需要與整個(gè)組織的員工，尤其是年輕專業(yè)人士，建立直接的“面對(duì)面”的關(guān)系。
高管層必須深入整個(gè)組織的每個(gè)角落，與大家坐在一起，聆聽大家的心聲。
良好的個(gè)人關(guān)系能為大型企業(yè)帶來工作“彈性”，而且有益于培養(yǎng)員工相互協(xié)作的工作習(xí)慣。
大型企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展的主要職責(zé)之一，就是創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的個(gè)人關(guān)系以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)更具凝聚力。
大型企業(yè)必須嚴(yán)防對(duì)外隔絕與近親繁殖的危險(xiǎn)
在日常工作中，大多數(shù)管理者與專業(yè)人士并不直接與外界接觸。他們只在組織內(nèi)部工作。
然而這些高管團(tuán)隊(duì)成員負(fù)有特殊責(zé)任——他們要做企業(yè)的對(duì)外“感覺器官”，要成為企業(yè)的眼睛與耳朵。
如果他們脫離市場、遠(yuǎn)離顧客，只依賴報(bào)告與內(nèi)部信息，對(duì)本行業(yè)或本公司以外的知識(shí)一無所知，那么很快就會(huì)喪失理解科技變革與洞察社會(huì)變化的能力。
除非新的工作要求特殊人才或獨(dú)特技術(shù)以及專業(yè)背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內(nèi)部人員來擔(dān)任。
那些績效能力得到證實(shí)的內(nèi)部人士才容易被大家接受，因?yàn)樗麄兪谴蠹抑撞⑿诺眠^的人。
組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點(diǎn)。
只從組織內(nèi)部晉升人員的大型企業(yè)通常會(huì)滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習(xí)。
大型企業(yè)必須有系統(tǒng)地制定用人政策，吸收外界人士來擔(dān)任要職，負(fù)責(zé)重要工作。
一般而言，從外界招募的新人所擔(dān)任的工作應(yīng)該是他所熟悉的，甚至是已經(jīng)從事過的工作。
新人最好在組織能夠容忍的范圍內(nèi)循序漸進(jìn)地推進(jìn)改革，切不可每次都想搞“轟動(dòng)效應(yīng)”的一鳴驚人之舉。
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