舊的商業模式已然涅槃，高度協作、通力創新的新型商業模式正在浴火重生。現在，任何行業、任何職位的人，都需要具備創造性解決問題的能力。下面就是小編給大家帶來的讓團隊重獲創新思維的4個小技巧，歡迎大家閱讀!

　　1.擁抱最后1分鐘的創新點子

　　在最后一分鐘有時會發生神奇的事情。這時，人們的思維往往更清晰，也更歇斯底里地渴望突破。當deadline逐步逼近而我的團隊還掙扎于困境時，我會在最后關頭要求隊員向整個團隊展示他們的任何想法，不管那些想法聽起來是多么“不言而喻”或滑稽可笑。“假設你能全權決定這個項目……。”你無法想象當你把這句話告訴一群創新人士時，它所起到的緩解壓力的效果。

　　值得注意的是，這個方法只在最后關頭有效，而你必須身先士卒，這樣你的團隊才能自由地表達想法。你可以嘗試在項目的早些時候賦予團隊這種自由權，但他們可能并不會相信你而放開手腳去嘗試。等你感覺到團隊的緊張氣氛時，再把這招使出來。

　　2.找一些你能看得見摸得著的東西

　　當你的初步方案形成時，找個可觸碰的東西放在屋里。比方說，一件可以讓你聯想到你所構思產品最終形態的工藝品;它能提醒你，前人做過什么，哪些又可改進。再比如，競爭對手的某件產品，一塊建筑材料，成品的一個小部件，一本客戶群體一致的雜志等等。任何能夠從視覺上喚醒你的點子并且讓那個點子壯大的東西都是不錯的選擇。觸覺通常能夠激發你的大腦功能，而相比你頭腦中的模糊概念，一個看得見摸得著的東西更能激發創造力。

　　3. 歸檔你的老點子

　　對了，點子不會那么容易就死，它們對我們所花的心思來說如此寶貴，我們不竭余力尋找任何機會讓它們起效。

　　別隨便拋棄它們，你要做的是一邊堆積一邊繼續前進。將自己從老點子中解放出來，繼續前進去想些更新、更好和更有建設性的鬼點子。

　　4.壓縮團隊至“奮斗”規模

　　當我的公司規模甚小，小到只有三個聯合創始人時，通常其中一個不得不與另外兩個爭辯，以便讓創意之河繼續流動。民主是你的最好朋友也可能是你的刻薄叔叔，但至少它能讓你站起來，堅守自己所堅信的東西。

　　不幸的是，當一個公司越做越大，奮斗的精神將趨于消散。當你的創意團隊規模變大時，你很容易變得飄飄然，呼吁智囊團為“大團隊”而開動大腦。

　　壓縮你的團隊至三四個人，便能再次激起雄辯的火花，在創新的過程中挖掘更深的。不妨將自己(和你的同事)逼迫到某個位置，在那兒，大家都明白，你不得不辯護自己的最佳創意，創新持久戰才得以進行，正如需求實際上是革新之母一樣。

　　【拓展閱讀】

　　在騰訊合作伙伴大會舉辦一周年之際，騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰向廣大合作伙伴發出公開信，就互聯網創新、企業管理等話題進行分享。下面就是小編給大家帶來的馬化騰談企業管理 容忍失敗，歡迎大家閱讀!

　　需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度

　　大家可能認為說用戶有點老生常談，但我之所以在不同場合都反復強調這一點，是因為最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。

　　產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背后的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。

　　騰訊也曾經在這上面走過彎路。現在很受好評的QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來，我們只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的?在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。

　　我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什么捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位于低端用戶的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求;自認為定位于高端用戶的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什么年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。

　　現在的互聯網產品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。

　　速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本

　　我們經常會看到這樣幾種現象：

　　有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局;

　　有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來;

　　有些人心里很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。

　　這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。

　　我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。

　　所以，這里講創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

　　靈活度：敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要

　　互聯網生態的瞬息萬變，通常情況下我們認為應變能力非常重要。但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業里面應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的實時企業、2.0企業，社會化企業那么簡單。互聯網企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部BU制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。 冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功

　　僅僅做到這一點還不夠。實際上，在產品研發過程中，我們還會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎么辦?

　　我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解?就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費嗎?我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。并非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。

　　開放協作度：最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新

　　互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。

　　對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之后，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。

　　對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為互聯網的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責任、意義和價值更大。在這個過程中，我們要實現的轉變就是，以前做好自己，為自己做，現在和以后是做好平臺，為大家而作。互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。

　　對騰訊來說，我對內對外都反復強調我們作為平臺級企業一定是有所為有所不為。現在肯定還有許多不盡人意的地方，我們也希望通過各種渠道，聽聽大家對如何經營好開放平臺的意見和建議。這絕不是一個姿態，而是踏踏實實的行動力。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。

　　在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。

　　進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力

　　這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業該以什么樣的型態去構建它的組織?什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創新灰度。

　　進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。我想舉一個柯達的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣了。

　　為什么?我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。

　　要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必須的生物多樣性。

　　創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。

　　創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果;創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

　　互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是為了保持創新的活力和靈動性，而進行的由“大”變“小”，把自己變成整個互聯網大生態圈中的一個具有多樣性的生物群落。

　　我相信每一個創業者都懷有一個成功的夢想，我與大家分享的是騰訊14年互聯網實踐的一點體會。它肯定是不完整的，但它同樣也遵循“小步快跑”的灰度法則，需要一步一步去完善，大家可以繼續發揮和探索。我希望的是，騰訊不僅是能讓大家賺到錢的平臺，更能成為業界一起探索未來、分享思考的平臺。以后每年，但凡在創新方面能有所心得，我都會跟大家一起分享。