當你第一次創業，第一次啟動一家初創公司，面臨的最大挑戰之一，就是如何找到并招募一些出色的團隊成員。下面就是小編給大家帶來的如何說服人才加盟你的初創公司，歡迎大家閱讀!

　　作出重大貢獻的機會

　　在大型企業里上班，通常能給員工提供更好的職業保障，薪水相對較高，福利也相對更好。但是，這也意味著晉升的機會很小，繁瑣的會議更多，工作職能也更狹隘。

　　而初創公司的優勢之一，就是團隊中的每個人都能負責多項事務，并能管理多項業務職能，加盟初創公司的人渴望承擔這種責任，并能學習多樣性的業務。

　　當你和應聘者面談時，首先要確定討論的方式，當然，你肯定期望應聘者能為團隊做出更多貢獻，并在公司中為他們增建角色功能。這意味著，在和一個明確的應聘者交談時，需要給他/她描繪出公司未來的愿景(一個在未來可以讓他/她運營的公司!)，或者談談他/她有可能喜歡使用哪些其他技能(比如一個營銷人員也可以做技術支持工作，或是一個工程人員在設計方面也有許多經驗竅門)

　　開創有意義的事業

　　在初創公司，完全可以體驗一種與眾不同的激動和興奮，那就是，你的團隊可以從一無所有做到開創一番天地。作為一個初創公司創始人，之所以成立一家公司，就是因為你希望可以解決一些問題。但是非常有可能你并不是唯一一個識別出問題的人，絕大部分人選擇在初創公司工作，是因為他們也想要成為解決問題的一份子。

　　你可以詢問一下那些應聘者，你的初創公司究竟是哪一點吸引他們有興趣加入，這將無可避免的引發一場對話，并讓你們之間討論的范圍更加寬泛。即便你的公司使命不是那么高尚，也不是利濟他人，但如果你愿意花些時間和應聘者談談你正在著手解決的問題或是你正在創建的工作，無論是食品業務，還是一款有趣的游戲項目，只要能激起他們的興趣，那么他們就有可能加入你的公司。

　　出色的團隊

　　人們日常生活中絕大部分時間是在辦公室內度過的，如果讓應聘者了解和他/她一起工作的人都是一些充滿智慧和樂趣的人，效果一定與眾不同。當然，出色的團隊在許多類型的企業中都能找到，但是作為一家初創公司，在面試階段可以更輕松的把團隊特色展示給應聘者。

　　除了正式的面試以外，你也可以和應聘者出去喝一杯，或一起吃個晚飯，喝個咖啡。這樣在一種更輕松的環境下，可以更多的了解彼此。確定他們有機會可以和團隊中不同的成員都見見面。

　　賺大錢的可能性

　　在初創公司里，如果你無法在薪水方面給予員工太多，可以選擇給予一些股票期權給予的股票期權在本質上意味著你的員工獎有機會擁有一部分公司------換句話說，當你的公司賺錢時(通常被收購或上市)，你的員工也能賺錢。

　　在一家成功的初創公司里，和較低的基本工資相比，真正體現薪酬價值的都是來自股票期權。比如Facebook上市的案例，該公司上市讓公司內部超過100個早期員工一下子變成了百萬富翁。這種事情可能比較罕見，但是他們始終保持著這種夢想，直到夢想成真。

　　因此，當你準備給員工提供一份工作時，可以考慮提供一份工資和股票期權結合的薪水。在一個還沒有成功的公司和一份有競爭力的薪酬之間，這種薪水組合將會與眾不同。

　　當你把那些潛在的員工帶到你的辦公室，和你以及你的團隊見面時，請牢記，此時應聘者也在面試你的團隊和你的公司。你們雙方都在彼此挑選，以確定相互之間能否實現合作。當你詢問應聘者的經歷時，需要探索他們加盟你公司的動機是什么，并確定應聘者能夠理解公司使命和愿景。如果你能把這些工作做好，合適的人才將會非常樂意加入你的初創公司。

　　【拓展閱讀】

　　前不久，筆者在浙江杭州講課。課后，一個業務橫跨三個省份，年銷售額近2億的老員工客戶找到筆者，向筆者訴苦：其現在有200多人的員工隊伍，但隨著業務越做越大，他面臨的一個問題是，老員工越來越不服管，甚至在員工內部還有因為爭權奪利而肆無忌憚打架的事情，這讓他煩惱不堪。他應該怎么辦?

　　相信很多走過創業期的老員工在做到一定的規模后，都會面臨這樣的問題，此時的老員工應該怎么辦呢?筆者的建議是：

　　建章立制，規范行為。老員工企業在突破創業期或者生存期轉入發展期后，就會面臨著一個瓶頸，這個瓶頸就是企業快速發展與員工管理的脫節或者脫離，最后造成什么樣的結局呢?由于創業期老板大多跟員工一起成長，老板與員工稱兄道弟，結果老板的權威難以樹立，待企業公司化管理時，這些老員工就直接成為規范化、制度化的“革命”對象，這就會讓老員工的公司化管理面臨難題。這個時候，老員工要想擺脫這種現象，就必須真正去做企業的公司化管理，這里之所以說是真正的公司化管理，是因為筆者曾經看到很多老員工企業徒有公司化管理之名，規章制度流于形式而沒有其實。而如果老員工不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規章制度，同時，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。

　　授權授責，利益捆綁。很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發揮其能力，當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時，一個老員工就曾經把每年利潤的30%拿出來與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩定心理，收到了較好的效果。執行力問題、敬業度問題、績效問題、戰略落地問題等這些讓CEO們頭疼不已的難題，矛頭都指向了管理者的“領導力”。領導力到底是什么?如何評估?如何培養?領導力項目如何設計?能力提升如何與業務相結合?課堂學習與其它學習形式相結合?如何體現項目成果?成果如何轉化?GHR人才培養專家經過多年實踐研究，總結研發了“3M領導力方法論”。過去兩年已經幫助超過幾十家上市企業設計了領導力發展項目、解決了領導力發展問題。

　　強化考核，優勝劣汰。一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對于業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為老員工老板過于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規章制度也許就要流于形式，就會讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業陷入惡性循環，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規范和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。

　　培養新人，威懾老人。一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

　　總之，老員工面對老員工，不能“一棍子打死”，應該在充分地肯定其為企業帶來貢獻的同時，實施人性化的管理，給予其應得的利益與關懷，同時，也給其相應的“緊箍咒”，以讓其成為企業的一個分子，而不是游離于企業之外，只有老員工老板轉變了管理的思路，變指揮、命令為流程化、制度化，不斷地引入優秀人才，老員工才能不畏懼老員工的“造反”，從而才能突破發展困局，更好地穩健前進。