創(chuàng)業(yè)肯定是為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，同時(shí)也可以獲得更多財(cái)富，擁有獨(dú)立的事業(yè)。實(shí)現(xiàn)工作的自由和財(cái)富自由。下面是小編收集推薦的有哪些創(chuàng)業(yè)成功案例，僅供參考，歡迎閱讀。

創(chuàng)業(yè)成功案例

滴滴的使命從未改變

滴滴想做的事情是用互聯(lián)網(wǎng)連接所有道路上的交通工具，把所有的用戶需求——從線下攔車移到互聯(lián)網(wǎng)上，打造一個(gè)最高質(zhì)量的交易引擎，在云端去做最優(yōu)的匹配，以提高整個(gè)城市的效率，提高每一個(gè)用戶的體驗(yàn)。

我們最早做的不是分享經(jīng)濟(jì)，是出租車的信息化。但我們發(fā)現(xiàn)80%的出租車司機(jī)都已經(jīng)是滴滴用戶的時(shí)候，高峰期依然叫不到車。推出快車后，依然這樣。我很困惑，直到碰到周其仁教授，他舉了博鰲的例子，說這是典型的潮汐需求，高峰期的需求和平峰期差10倍，如果今天博鰲所有人都能住上一間酒店，那在其他時(shí)間這些酒店就是浪費(fèi)的。唯一的辦法就是在高峰期把那些家庭旅館通過市場(chǎng)化的機(jī)制、平臺(tái)調(diào)動(dòng)起來。所以，只有把B2C和C2C結(jié)合起來，把那些非專職司機(jī)的空余時(shí)間、閑置資源分享出來，才有可能把高峰期和平峰期的問題完美解決。于是，我們開始不斷整合所有車輛。我們的使命一直沒有變過——“讓出行變得更美好”，我們的愿望是成為全球最大的一站式出行平臺(tái)。

多元化要避免同時(shí)打多場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)

業(yè)務(wù)多元化后，為了避免力量被打散稀釋，需要好的機(jī)制。所以一開始多元化的時(shí)候，我們也是做好準(zhǔn)備的，我們?nèi)ツ曜隽似邆€(gè)項(xiàng)目，理論上都會(huì)死掉一兩個(gè)項(xiàng)目，我說如果不是第一名，這個(gè)項(xiàng)目需要拿掉，但是目前看結(jié)果還好，每個(gè)垂直領(lǐng)域還是在比較短時(shí)間獲得領(lǐng)先。我們?cè)诿恳粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)里面，都只打一場(chǎng)戰(zhàn)役。像我們做順風(fēng)車，很快順風(fēng)車就上升上來。我們最近的精力放在代駕上，代駕在指定時(shí)間里面還是完成了我們的要求。

三年的滴滴要全球化不是早了，而是晚了

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，幾乎只有中國能夠跟美國一較高下，歐洲、印度、東南亞、俄羅斯，幾乎很難發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜蟹浅４蟆⒎浅３墒斓幕ヂ?lián)網(wǎng)公司集群和這樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。為什么?因?yàn)槿绻阍谏弦粋€(gè)時(shí)代非常強(qiáng)，就不會(huì)抓住下一個(gè)機(jī)會(huì)。那些工業(yè)時(shí)代非常強(qiáng)的國家，碰到互聯(lián)網(wǎng)也是看不懂、排斥的，在歐洲甚至有反硅谷聯(lián)盟。

滴滴是一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，還存在非常多的問題，但是我們特別希望能夠在這樣一個(gè)浪潮里快速發(fā)展，能夠代表中國去抓住這個(gè)行業(yè)在全球的機(jī)會(huì)。我曾說過，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司不會(huì)輸，為什么?你看在國內(nèi)的很多領(lǐng)域，中國自主品牌并不是那么主流，而是國外品牌占據(jù)主要的市場(chǎng)，只有互聯(lián)網(wǎng)是守主陣地的，最起碼在十幾年的發(fā)展里，還是中國的互聯(lián)網(wǎng)公司在服務(wù)中國的用戶。這也是滴滴的底線，能夠在中國服務(wù)好我們的用戶，但我們的目標(biāo)是希望能夠探索怎樣走出去。

去年年初，我們開始提國際化，所有的股東、合作伙伴都說我們是異想天開，瘋了，阿里巴巴十幾年了，今天才開始提全球化。但是在我看來，三年的滴滴，提全球化不是早了，而是晚了。我去日本見孫正義，他說軟銀不是日本的公司，而是一家總部在日本的全球化公司。所以，只有從第一天起我們有這樣的戰(zhàn)略眼光，才有可能抓住窗口期，等到我們?cè)谥袊鴱?qiáng)大了，這個(gè)窗口也已經(jīng)關(guān)閉了，出不去了。雖然有很多困難，我們還是希望能夠在國際市場(chǎng)上PK一下，哪怕倒在路上，也會(huì)給后來的中國企業(yè)很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

被打得半死，才有可能突破一次

我們是在懸崖峭壁上(創(chuàng)業(yè))，都是坎兒，體驗(yàn)沒有做得那么好，技術(shù)還不夠領(lǐng)先，政策上還沒有最終過關(guān)，快速多元化在每個(gè)領(lǐng)域里能否持續(xù)去贏，我們還不賺錢等等，但你每天要想這些事情就活兒不下去了，我們要想的還是，未來我們看到用車、智能汽車、無人駕駛這些巨大的浪潮，滴滴如果有機(jī)會(huì)在這個(gè)浪潮里面去做一些事情，甚至能夠推動(dòng)一些事情的發(fā)生，這本身就是很有成就感的事情。

只有迎接挑戰(zhàn)和成長(zhǎng)的壓力才會(huì)成長(zhǎng)，只有面臨死亡才能夠真正突破。我們看動(dòng)畫片，不管是圣斗士星矢，還是《七龍珠》，他每次都要被打得半死，才有可能突破一次，變得更強(qiáng)大，小時(shí)候我們覺得那是一個(gè)動(dòng)畫片，后來發(fā)現(xiàn)就是那樣子的。柳青說，在滴滴一定要放下玻璃心，換一個(gè)鋼的過來。

我在阻止滴滴太快成熟

滴滴是一家還處在青春期的公司，里面的人也很年輕。青春期的公司和青春期的人一樣，充滿著理想甚至是幻想，有時(shí)會(huì)用力過猛，熱情過度。但是里面并不是很健全，它沒有更多的流程、規(guī)則、等級(jí)體系，我們內(nèi)部現(xiàn)在沒有等級(jí)體系，也講不清楚誰是什么級(jí)別。但我覺得正是這些混亂，能夠讓我們有一些想象力，不斷有驚喜。有一天滴滴會(huì)變得很成熟，我在阻止那一天那么快到來。

企業(yè)大了確實(shí)會(huì)離用戶遠(yuǎn)，離一線的員工越遠(yuǎn)，我們也在擔(dān)心會(huì)變成在一個(gè)壁壘里面去做決策。所以，今天我還是不開車，我也沒考駕照，就用我們所有的產(chǎn)品。在滴滴，我們要求所有的核心管理者、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理都必須用自己的產(chǎn)品，這是底線要求。而且我們內(nèi)部有客服日，每個(gè)月我自己和我們的管理者都要去當(dāng)一天客服，聽聽用戶的罵聲。我們還搞了很多體驗(yàn)比賽，三月份體驗(yàn)輸?shù)舻目燔噲F(tuán)隊(duì)剛剛在上地裸奔了。我們還是努力地讓自己跟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣敏感、迅速，有創(chuàng)新能力。

原來互聯(lián)網(wǎng)是免費(fèi)經(jīng)濟(jì)，滴滴快的變成了補(bǔ)貼經(jīng)濟(jì)，未來補(bǔ)貼會(huì)長(zhǎng)期存在。補(bǔ)貼是一種教育用戶的手段，讓用戶嘗試你，但忠誠度靠的是服務(wù)和體驗(yàn)。我們最近已經(jīng)過了一千萬單，而且成交率、實(shí)際覆蓋度、應(yīng)答時(shí)間以及像拼車成功率(都在提高)，以及我們開發(fā)了很多新的產(chǎn)品都很受歡迎，我們希望未來滴滴是一家體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)技術(shù)領(lǐng)先的公司。

共享經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口在哪，坑在哪?

首先，資源緊缺的地方都有機(jī)會(huì)。最近十年，很多領(lǐng)域開始出現(xiàn)資源緊缺，不支持每個(gè)人欲望無限地索取。在那些最瓶頸、資源最緊缺的領(lǐng)域，孕育出了最先鋒的分享經(jīng)濟(jì)。Airbnb在美國、歐洲、南美快速發(fā)展，是因?yàn)橛惺澜绫罅康娜藬D進(jìn)去，但是酒店供應(yīng)不夠，逼著家庭旅館分享出來，有人愿意付錢租你家的床鋪。而在中國，交通資源、路面資源是最大的瓶頸。中國汽車的保有量在快速發(fā)展，但城市路網(wǎng)建設(shè)跟不上。

第二，沒有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，分享經(jīng)濟(jì)是沒有條件發(fā)展的。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生之前，拼車的溝通成本、交易成本都非常高，使得原來有瓶頸、有困難的情況下，并沒有可行的平臺(tái)和組織方案。

第三，最好的市場(chǎng)有三個(gè)特點(diǎn)，大眾、高頻、剛需。

值得注意的是，分享經(jīng)濟(jì)也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，如果分享經(jīng)濟(jì)的價(jià)格跟專業(yè)擁有的價(jià)格之間沒有足夠的比較優(yōu)勢(shì)，就很難。

看不清趨勢(shì)，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)錯(cuò)過很大的一波產(chǎn)業(yè)浪潮

今天滴滴所代表的用車方式的改變，還僅僅是推動(dòng)城市交通由1.0向2.0發(fā)展，只是大浪潮里面的第一朵小浪花。很快，第二波是智能汽車，第三波是無人駕駛。

美國最前沿、最頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司都在全力以赴投入未來智能汽車的制造。我覺得這是工業(yè)文明走向互聯(lián)網(wǎng)文明的“最后一戰(zhàn)”，他們對(duì)于硬件的理解，硬件、軟件之間誰輕誰重，和傳統(tǒng)汽車行業(yè)完全不在一個(gè)維度上。就像諾基亞代表的傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的手機(jī)，被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智能手機(jī)顛覆一樣，現(xiàn)在的汽車被智能汽車顛覆，在我看來只是時(shí)間問題。但今天我們更多的互聯(lián)網(wǎng)公司還在研究智能手機(jī)，我覺得可能未來5-10年，我們依然會(huì)錯(cuò)過很大的一波產(chǎn)業(yè)浪潮和機(jī)會(huì)。

再往后是無人駕駛，會(huì)使得第三方共享出行的網(wǎng)絡(luò)成本再降低60%。無人駕駛時(shí)代到來之后，買一輛車會(huì)變成非常奇怪的事情，就像今天你買一匹馬一樣。無人駕駛我們判斷還有6年的時(shí)間，前3年是技術(shù)演進(jìn)，后3年是硬件成本的降低，實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。在加州，無人駕駛已經(jīng)合法了，柳青告訴我，她開車在加州的公路上，有一輛沒有駕駛員的車把她超過去了，她覺得很興奮。

傳統(tǒng)行業(yè)不要盲目追求概念

我覺得不要盲目去追求一些概念，還是要找到這個(gè)行業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律和企業(yè)的真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。分享經(jīng)濟(jì)在某些領(lǐng)域里面是一個(gè)利器，也不要盲目套用了。最關(guān)鍵的事情還是你有沒有去解決用戶的問題，去滿足未被滿足的需求，從解決小的問題滿足用戶的需求開始。

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