企業創業者和企業家是企業文化的倡導者、維護者和管理者，他們的思想意識、個人品行和道德準則、思維方式和習慣、價值觀和經營哲學，直接決定著企業文化走向和實質性內容。可以說企業文化與企業的創始人和企業家有著千絲萬縷的聯系。在某種程度上講，有什么樣的企業創始人，什么樣的企業家，就會產生什么樣的企業文化。但是，企業創始人可能是企業家，但也可能不是。特別是在現代企業制度下，企業的所有者與經營者分離，很多企業家并不是企業的所有者，更不是創始人，在一些長壽企業里，創始人可能早就離開人世，企業的經營者已經經歷了多次“改朝換代”，所以兩者不能夠等同，但是，在中國，也有很多企業創始人也同時在企業的最高領導崗位上，可以說它既是創始人又是企業家。
　　企業創始人或企業家的個性對企業文化的產生具有重要影響，企業領導風格在企業文化形成過程中的具有重要而且是關鍵的作用，是企業文化的一個不可缺少的要素。如果說環境從外部影響一個企業的文化特色，那么企業領導風格可能在內部影響甚至決定企業文化的特色。企業領導的風格不同，其語言行為表現、對待下屬的態度、經營思路和思維模式、處理各種事務的方式、文化主張等都會顯然不同。我們按照海·麥克伯咨詢公司的調查結果所顯示的領導風格來看其對企業文化的特色的影響。
　　我們在這里運用二維分析法來看企業領導風格，指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領導方式。任何一位領導者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個領導者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強，有的人支持性行為偏強。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個軸就會得出四個部分的內容，也就是四種不同的領導風格和方法，即命令型風格、教練型風格、支持型風格和放任型風格。
　　命令型領導風格是命令性的思想意識、口氣和行為多，支持型的思想意識、口氣和行為少；依靠命令行的思想、行為做事情；決策多半是領導說了算；自上而下的交流，上司說下屬聽；比較注重監督。命令型領導風格以下屬服從的決策方式使組織中的絕大多數成員處于被動狀態，大多數人感到沒有受到重視，即使下屬有想法也不愿說出來，遏制新想法或不同的想法和做法。人們不能按自己的意愿行事，責任感會逐漸失去，有些人會變得憤憤不平并采取不合作的態度。企業的激勵大多數高效員工的只可能剩下“金錢”，嚴重降低了廣大員工的工作滿意感。領導在命令下可能會在短時間內使全體員工和下屬去實現某個目標，但從長期來看，下屬和員工會覺得壓抑，而嚴重降低工作熱情。企業領導也可能在孤軍奮戰。企業文化一定是處于一種比較沉悶的狀態。這樣的領導者所領導的下屬，可能會變成唯唯諾諾、不會獨立從事工作的庸人，形成“強將手下全弱兵”的狀況。所以這種領導風格可能會使自己的團隊文化發展成為鷹式文化，領導比較依賴于個人的能力，忽視群體協作的力量。
　　教練型領導風格是指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。主要特征在于命令和支持并重；給與大量的指示，也傾聽下屬的想法；決策權掌握在領導手中，決策前也積極聽取建議；隨時提工作好壞的反饋，并及時糾正。在球場上踢球的時候踢什么“陣型”是教練決定的，但是當隊員球踢得很好的時候，教練就會充當“拉拉隊成員”給他們支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵；當隊員球踢得不好的時候，教練就會進行指導，一邊通過指揮的方式調整員工的技能，一邊通過鼓勵的方式提升員工的工作狀態。教練型風格的領導能幫助雇員發現自己的能力和自身的弱點，并能將它們與員工個人的職業發展聯系在一起。首先幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。第二，幫助下屬設定一些目標。第三，說清楚決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進一些新的意見和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領導者依然是最后的決策人。即使員工能力和意愿都不足，教練也會給他支持，給他鼓勵或激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過指揮的方式調整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態。他們擅長指派工作任務，能給雇員安排有挑戰性的任務，即使這項任務不能很快完成。如果失敗能對今后有利并能鍛煉隊伍，領導也愿意承受短期的失敗。這種領導風格很可能形成一種“狼群型文化”，既有規則秩序，又有個人發揮的余地，單個力量強，群體力量也強。
　　支持型領導風格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏高，高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領導風格和方法在決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個支持式風格的領導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。　　支持性風格的領導者跟前兩種有所不同，已經從以目標為導向慢慢地轉向了以人際為導向。因為這種類型的領導經常給予下屬一些認可、鼓勵、支持。高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。適合的員工特點是自覺性較高，不需要去指揮他，他已經有了相當明白該干什么，怎么去干，但是他的能力還不足，需要領導者對他提供一些支持，提供一些幫助和鼓勵。如果有人配合他，與其協作起來行動，他就能夠完成任務。這樣的領導風格長期發展會在企業中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛圍，產生一種類似于“蟻群的文化”，各自獨立又相互配合，為了一個目標，努力去行動。
　　放任型領導風格是指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是領導風格，領導方式支持少，指導少，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發現問題，糾正工作中的錯誤。放任式這種領導方式會允許下屬去進行變革。領導者根本既不給下屬太多的激勵，也不給他們太多的指揮，基本放任自流，各干各得，偶爾實在看不過去了，指揮以下；下屬實在完成不了必須的任務，給予一點支持。放任型領導者所領導的群體的績效低下，內部混亂，不良的亞文化盛行，這種領導往往不是自愿放任，而是既無能力或權力指揮，又無能力或資源支持，或者是水平低下，或者是權力受限，即使有很多的想法，由于條件不具備，也無法實踐。長此以往，企業就會形成類似于“驢式的企業文化”，即個體能力也無法得到發展，群體協作也很難以實現，最后必然是企業發展受挫。
　　我們也可以將領導風格表現與企業文化的關系構建一個矩陣表，按照領導風格要素和企業文化表現進行關聯，可以分為三種文化類型。如下圖：
　　在現實企業經營中，這三種領導風格有可能是交互的，例如，在目標共享和重視團隊合作上，采取的是專斷性的做法，而在給與主權和給與回報上是采取放任式的做法。領導往往并不僅僅依賴于一種領導風格，而是根據企業狀況，在不同的時期使用不同的領導風格。
　　世界上成功的企業家都具備明朗的個性，他們在面對壓力、挫折、失敗等情況，只有經受住其中的每一種考驗，才能取得事業的成功。摩托羅拉1928年創建，保羅·高爾文所創立帶有他自己鮮明個性色彩的“大家庭”和“個人承諾”文化，經歷了幾十年的風風雨雨，現如今依然風采依舊。IBM的老華森所倡導的文化主張和風范，歷經多少任CEO不斷完善和豐富，至今仍然保持著老華森的精神。總之，領導風格對企業文化會產生重大影響或關鍵作用。