的一個私密組織)成立“半周年”之際，小組討論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價值觀”。經過4個小時、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達成一致意見：我們這個“企業家學習型組織”需要的核心價值觀為：信任、關愛和挑戰。與此同時，我們也厘清了這三者之間的辯證關系：互相挑戰是我們的學習方式的基本特征和主要特色;關愛是挑戰的“孿生兄弟”，是挑戰之所以有效的出發點;而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。
有意思的是，當小組會議圓滿結束、大家熱烈鼓掌時，企業家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果” —— 在組織宗旨、發展原則方面形成的共識，更多的還是這4個小時的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果!原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題!
這次特殊的小組會議之后，我應邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。現把相關要點整理出來，以饗讀者。
價值觀的形成過程
每當我問及企業的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結果” —— 掛在公司墻上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結果是如何產生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價值觀是如何提煉出來的。我對結果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執，非要了解提煉過程的方方面面!殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值!
現在，還沒有用明確的文字來描述企業核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話，就會發現大多數公司的價值觀陳述頗為雷同。這關系倒不大，因為區分優秀企業和一般企業，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時的一貫性和嚴肅性。核心的問題在于，大多數中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點趕不上趟。于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循這個領域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路。
盡管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質?
如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產，你還會來正常上班工作嗎?為什么?
……
要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司…… (填空)。
如果你離開現在的公司去創立自己的企業，你會期望這個新企業具有怎樣的特點或特征?
……
為了有助于大家感性地傾聽自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。我一般先給大家幾分鐘時間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規定的時間內交出一份大家都贊同的價值觀清單。可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當各個小組內的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質內容和語言表述的一致意見。接著，我還會拋給大家幾個經過精心“修飾”的本公司或本行業有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且幫助大家及時修正或改善了相關的內容或陳述。
提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營企業的創始老板，務必“貴人話語遲”。他的話具有“定調”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。
先個人，再小組，最后大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。
價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協調者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時擔負起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環民主討論氛圍的言行。當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權”并得到他們的批準。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒有經歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀起到其應有的作用，還有另外三個必不可少的條件。在“續篇”中，我們會接著與大家細細研討。
哈佛商學在線觀點
美國的領導力學者R.J. House教授于20世紀90年代中期提出了基于價值觀的領導理論。他認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。House等人進一步研究發現，基于價值觀的領導 (Value-based Leadership)對組織績效有顯著的正向作用，在實踐基于價值觀領導的企業中，三年內企業利潤率提高了15%~25%。
用價值觀去領導具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪的創始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時還沒有看見沃爾頓出現。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個錢就了不起，你看不起我這個小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當秘書經過辦公室的時候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說：“你不是答應在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當然，我是在等你來啊。” 記者問：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調房里嗎?”
沃爾頓對此進一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現在顧客最需要的地方，充分體現了“顧客就是老板”企業價值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因為領導者能夠踐行正確的價值觀，還有賴于建立起基于價值觀的組織體系。以HR管理實踐為例，那些成功公司都在六個環節上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應的回報體系。
玫琳凱的實踐就是成功典范。公司創始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個人領導行為。她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。
她的領導行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“loss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛)。玫琳凱的案例之所以能夠進入哈佛商學院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。艾施自己總結說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個人事業與公司發展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。”
越來越多的企業認識到價值觀的重要性，相信堅守價值觀是成就百年企業的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價值觀和使命的全新業務戰略，并在各種場合宣揚和實踐基于價值觀的領導力，最終結果證明這一策略是有效的——巨大的財務回報令寶潔從09年的困境中反彈，實現快速增長。
從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結果更為重要(詳見2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件得以滿足。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀真正落地并起到其原本應該起到的作用，另外還有三個重要的、不可或缺的條件。
價值觀與資質模型
核心價值觀作為宗旨、理念，本質上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”(“勝任力素質”、“資質”)。
由于“阿里巴巴”的核心價值觀已經公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，但你若愿意細看一下的話，就會發現這家企業的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業的核心價值觀中，都有這一內容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：
積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。
決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。
積極主動分享業務知識和經驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難。
善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。
有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
這五條描述，具體而又明確，因而產生歧義的可能性很小。譬如第二條，對員工在決策前和決策后，就有著顯著不同的要求。細心的讀者還會發現，這五條描述，不但其“主干”都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有“等級”區別的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級”比較的話，可以假設，這大概就是一家優秀企業在“團隊合作”方面，對一位新入職的普通員工、對一位工作了數年的基層管理人員以及對一位資深的高管的不同要求。
價值觀與績效考核
一提到績效考核，恐怕95%以上的經理人都會“自動化地”聯想到財務指標，而把他們前些年學到的有關“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業確實也不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業里都不會真正受到重視。當然，這也包括被大家在口頭上公認為“最最重要的”企業核心價值觀。
在今天的商業背景下，若想讓價值觀真正落地，需要在“價值觀行為化”的基礎上，將價值觀的考核納入到企業的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當的“權重”。阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑒：企業員工獎金的數量，不僅取決于其財務指標的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現所決定。而且，兩者的比例各占一半!
由此可見，要想讓員工把企業的核心價值觀真正當回事，就要在績效考核中把價值觀的落實與財務指標的完成放在同等重要的位置上。
價值觀與老總表率
毋庸贅言，企業創始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導的價值觀“保持一致”時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會是騙人的標語口號或員工茶余飯后的談資笑料。
還是提供“正能量”吧!在去年11月上的《財富》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個安迪·格魯夫的小故事：在英特爾高速成長的20世紀90年代，有一些不盡人意之處。比如每次進出公司，按照規定，都有保安來檢查員工的包，大家當時對此普遍反感。但有一次方先生在排隊的時候，發現格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當時還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“這就是我見到的安迪·格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”。
哈佛商學在線觀點
GE現任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“9·11”事件，當天保險業務虧損6個億，且隨著航空業的一片混亂，發動機訂單也遭隨之下滑……當紐約股市重新開盤時，公司股價下降了11%。面對外部環境越來越多的不確定性，伊梅爾特說：“我看著‘9·11’事件之后的世界，意識到在下一個10年或是20年里，不會再有那么多的順風。市場將變得更加全球化……我們不得不改變公司”。
改變什么以及如何改變是伊梅爾特必須要做出的決策。伊梅爾特在接受David Magee(《伊梅爾特的通用之道》一書的作者)訪談的時候說道：“誠信、業績、變革是GE的核心價值觀，十多年的時間里我們非常努力地保持著，這些必須要堅持。”那么，要改變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對價值觀實現方式上的突破。
在“中子彈杰克”的時代，GE的經營思想是通過兼并收購的外延式增長，實現行業地位的“數一數二”。這一過程產生了在人員、架構、流程、產品方面的大量調整，因此在價值觀上強調變革促使了領導者更加積極地看待變化，并由此提出了與之對應的領導力素質要求： 活力 (Energy)，激勵(Energize)，決斷力(Edge)，執行力(Executive)，激情(Passion)。該模型強調了如何在變革環境中保持積極的心態和付出堅持不懈的努力。
面對過去塑造了近20年的領導行為要求，伊梅爾特認為已經到了需要調整的時候。他認為，只有依靠不斷地創新——而不是外延擴張——才能夠適應新的環境，并獲得成功。基于這樣的考慮，他對變革賦予了新的含義，即依靠創新實現有機增長。為此，他和GE的高管們研討出在新的形勢下對領導者的素質要求(圖1)，這與二十年前的素質要求有很大的差異。
為了促使新的領導力行為得到充分的貫徹，伊梅爾特還親自領銜開發出全新的領導力發展項目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商業評論》 2009年1月的文章 《GE如何讓團隊變革》，對LIG項目有著詳細的描述。
LIG項目已經成為GE業務運營環節中的“規定動作”：每年GE的管理層都會在克勞頓村舉行戰略會議和組織人才發展會，在會議上確定新戰略以及需要發展的組織能力，兩個會議完成后緊接著就啟動LIG項目。
項目開始前，所有參加的領導者都必須完成“創新環境評估”(圖2)，評價領導者是否用自己的行為去踐行了領導力素質的要求，推動了組織的創新。這項評估在很大程度上促進了領導者對GE新的領導力素質要求的理解和應用。在接下來的幾天內，領導者邊學習邊研討如何用創新的方式幫助組織實現新的戰略目標，并著手制定計劃。在幾天的會議最后，各業務單元要向伊梅爾特提交承諾書，將學習轉變為行動。這一活動重新界定了對價值觀的理解，并且有力的推動GE有機增長戰略轉型。
有意思的是，當小組會議圓滿結束、大家熱烈鼓掌時，企業家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果” —— 在組織宗旨、發展原則方面形成的共識，更多的還是這4個小時的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果!原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題!
這次特殊的小組會議之后，我應邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。現把相關要點整理出來，以饗讀者。
價值觀的形成過程
每當我問及企業的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結果” —— 掛在公司墻上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結果是如何產生的。而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價值觀是如何提煉出來的。我對結果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執，非要了解提煉過程的方方面面!殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值!
現在，還沒有用明確的文字來描述企業核心價值觀的中國公司，是越來越少了。然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話，就會發現大多數公司的價值觀陳述頗為雷同。這關系倒不大，因為區分優秀企業和一般企業，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時的一貫性和嚴肅性。核心的問題在于，大多數中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點趕不上趟。于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。
理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。遵循這個領域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路。
盡管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會提出一些與個人價值觀有關的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:
你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質?
如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產，你還會來正常上班工作嗎?為什么?
……
要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：
我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司…… (填空)。
如果你離開現在的公司去創立自己的企業，你會期望這個新企業具有怎樣的特點或特征?
……
為了有助于大家感性地傾聽自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。只有當這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。我一般先給大家幾分鐘時間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規定的時間內交出一份大家都贊同的價值觀清單。可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。而當各個小組內的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質內容和語言表述的一致意見。接著，我還會拋給大家幾個經過精心“修飾”的本公司或本行業有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且幫助大家及時修正或改善了相關的內容或陳述。
提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營企業的創始老板，務必“貴人話語遲”。他的話具有“定調”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。
先個人，再小組，最后大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。
價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協調者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時擔負起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環民主討論氛圍的言行。當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權”并得到他們的批準。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒有經歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀起到其應有的作用，還有另外三個必不可少的條件。在“續篇”中，我們會接著與大家細細研討。
哈佛商學在線觀點
美國的領導力學者R.J. House教授于20世紀90年代中期提出了基于價值觀的領導理論。他認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。House等人進一步研究發現，基于價值觀的領導 (Value-based Leadership)對組織績效有顯著的正向作用，在實踐基于價值觀領導的企業中，三年內企業利潤率提高了15%~25%。
用價值觀去領導具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪的創始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時還沒有看見沃爾頓出現。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個錢就了不起，你看不起我這個小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當秘書經過辦公室的時候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說：“你不是答應在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當然，我是在等你來啊。” 記者問：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調房里嗎?”
沃爾頓對此進一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現在顧客最需要的地方，充分體現了“顧客就是老板”企業價值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因為領導者能夠踐行正確的價值觀，還有賴于建立起基于價值觀的組織體系。以HR管理實踐為例，那些成功公司都在六個環節上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應的回報體系。
玫琳凱的實踐就是成功典范。公司創始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個人領導行為。她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。
她的領導行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“loss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛)。玫琳凱的案例之所以能夠進入哈佛商學院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。艾施自己總結說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個人事業與公司發展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。”
越來越多的企業認識到價值觀的重要性，相信堅守價值觀是成就百年企業的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價值觀和使命的全新業務戰略，并在各種場合宣揚和實踐基于價值觀的領導力，最終結果證明這一策略是有效的——巨大的財務回報令寶潔從09年的困境中反彈，實現快速增長。
從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結果更為重要(詳見2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件得以滿足。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀真正落地并起到其原本應該起到的作用，另外還有三個重要的、不可或缺的條件。
價值觀與資質模型
核心價值觀作為宗旨、理念，本質上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”(“勝任力素質”、“資質”)。
由于“阿里巴巴”的核心價值觀已經公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。乍一看，這些價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，但你若愿意細看一下的話，就會發現這家企業的價值觀的表述不同尋常。以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業的核心價值觀中，都有這一內容。但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：
積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。
決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。
積極主動分享業務知識和經驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難。
善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。
有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。
這五條描述，具體而又明確，因而產生歧義的可能性很小。譬如第二條，對員工在決策前和決策后，就有著顯著不同的要求。細心的讀者還會發現，這五條描述，不但其“主干”都是行為動詞，而且，這五個系列的行為，都是有“等級”區別的!要是你把第一條、第三條和第五條做一“跳級”比較的話，可以假設，這大概就是一家優秀企業在“團隊合作”方面，對一位新入職的普通員工、對一位工作了數年的基層管理人員以及對一位資深的高管的不同要求。
價值觀與績效考核
一提到績效考核，恐怕95%以上的經理人都會“自動化地”聯想到財務指標，而把他們前些年學到的有關“平衡記分卡”的理論置于九霄云外。在商言商，企業確實也不是“玩虛”的地方。凡是無法測量、進入不了考核體系、和經理人的薪酬福利掛不上號的東西，在企業里都不會真正受到重視。當然，這也包括被大家在口頭上公認為“最最重要的”企業核心價值觀。
在今天的商業背景下，若想讓價值觀真正落地，需要在“價值觀行為化”的基礎上，將價值觀的考核納入到企業的考核體系或考核機制中去，并賦予其相當的“權重”。阿里巴巴在這方面的實踐同樣值得參考和借鑒：企業員工獎金的數量，不僅取決于其財務指標的完成情況，同時，還為他們在落實那六項核心價值觀方面的表現所決定。而且，兩者的比例各占一半!
由此可見，要想讓員工把企業的核心價值觀真正當回事，就要在績效考核中把價值觀的落實與財務指標的完成放在同等重要的位置上。
價值觀與老總表率
毋庸贅言，企業創始人、一把手的言行舉止是對公司價值觀的最好詮釋。沒有人是傻瓜，大家都會有意無意地對老板“聽其言，觀其行”。只有老板的言行與其倡導的價值觀“保持一致”時，公司的價值觀才有可能成為眾人的行為指南，否則，只會是騙人的標語口號或員工茶余飯后的談資笑料。
還是提供“正能量”吧!在去年11月上的《財富》(中文版)雜志中，英特爾副總裁方之熙給讀者講了一個安迪·格魯夫的小故事：在英特爾高速成長的20世紀90年代，有一些不盡人意之處。比如每次進出公司，按照規定，都有保安來檢查員工的包，大家當時對此普遍反感。但有一次方先生在排隊的時候，發現格魯夫本人就排在他前面，而且，作為公司的大老板/創始人，他竟然也像眾人一樣接受安檢。從那以后，當時還是“小人物”的方先生就再也不抱怨了。“這就是我見到的安迪·格魯夫”，方之熙寫道，他“用最不特立獨行的方式讓你震撼”。
哈佛商學在線觀點
GE現任CEO伊梅爾特上任第四天便趕上了“9·11”事件，當天保險業務虧損6個億，且隨著航空業的一片混亂，發動機訂單也遭隨之下滑……當紐約股市重新開盤時，公司股價下降了11%。面對外部環境越來越多的不確定性，伊梅爾特說：“我看著‘9·11’事件之后的世界，意識到在下一個10年或是20年里，不會再有那么多的順風。市場將變得更加全球化……我們不得不改變公司”。
改變什么以及如何改變是伊梅爾特必須要做出的決策。伊梅爾特在接受David Magee(《伊梅爾特的通用之道》一書的作者)訪談的時候說道：“誠信、業績、變革是GE的核心價值觀，十多年的時間里我們非常努力地保持著，這些必須要堅持。”那么，要改變的是什么呢?伊梅爾特選擇了對價值觀實現方式上的突破。
在“中子彈杰克”的時代，GE的經營思想是通過兼并收購的外延式增長，實現行業地位的“數一數二”。這一過程產生了在人員、架構、流程、產品方面的大量調整，因此在價值觀上強調變革促使了領導者更加積極地看待變化，并由此提出了與之對應的領導力素質要求： 活力 (Energy)，激勵(Energize)，決斷力(Edge)，執行力(Executive)，激情(Passion)。該模型強調了如何在變革環境中保持積極的心態和付出堅持不懈的努力。
面對過去塑造了近20年的領導行為要求，伊梅爾特認為已經到了需要調整的時候。他認為，只有依靠不斷地創新——而不是外延擴張——才能夠適應新的環境，并獲得成功。基于這樣的考慮，他對變革賦予了新的含義，即依靠創新實現有機增長。為此，他和GE的高管們研討出在新的形勢下對領導者的素質要求(圖1)，這與二十年前的素質要求有很大的差異。
為了促使新的領導力行為得到充分的貫徹，伊梅爾特還親自領銜開發出全新的領導力發展項目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商業評論》 2009年1月的文章 《GE如何讓團隊變革》，對LIG項目有著詳細的描述。
LIG項目已經成為GE業務運營環節中的“規定動作”：每年GE的管理層都會在克勞頓村舉行戰略會議和組織人才發展會，在會議上確定新戰略以及需要發展的組織能力，兩個會議完成后緊接著就啟動LIG項目。
項目開始前，所有參加的領導者都必須完成“創新環境評估”(圖2)，評價領導者是否用自己的行為去踐行了領導力素質的要求，推動了組織的創新。這項評估在很大程度上促進了領導者對GE新的領導力素質要求的理解和應用。在接下來的幾天內，領導者邊學習邊研討如何用創新的方式幫助組織實現新的戰略目標，并著手制定計劃。在幾天的會議最后，各業務單元要向伊梅爾特提交承諾書，將學習轉變為行動。這一活動重新界定了對價值觀的理解，并且有力的推動GE有機增長戰略轉型。
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