在競爭的壓力下，很多中國企業開始重新審視自己的戰略，并開始有意識地從職能型文化向流程型文化轉型，以適應市場變化和競爭的需要。
　　關于企業文化的定義有很多，1000位管理學家可能會有1000個定義，在Hay（合益）集團大中華區總裁陳瑋看來，企業文化是一種集體的價值觀和行為，它的直觀表現是當企業領導者不在時員工將如何表現，在員工面臨各類選擇時將如何抉擇。
　　“企業文化就像空氣，看不見摸不著，但不管你是否清楚地意識到，它確實存在，而且它要么支持了戰略，要么阻礙了戰略的實施。”全球管理顧問公司Hay（合益）集團對企業文化與戰略實施的關系進行了大量的研究，并在實踐中幫助眾多企業進行文化轉型以支持戰略的實施。
　　四種管理價值觀
　　根據Hay（合益）集團的研究和咨詢實踐，每家企業都存在著不同價值觀的相互拉鋸（見圖1）：
　　有一種價值觀強調自身固有的能力、技術和產品，認為只要把現有的能力、技術和產品做好就行了。典型的說法是：“我已經有這么好的技術和產品，客戶和市場一定會接受的”。
　　以前很多大公司都曾以這一價值觀為主導，IBM覺得自己的小型機最好，可口可樂認為全世界只需要喝可口可樂就行。
　　1908年10月，福特T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費者的喜愛，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車工廠是作坊式的手工生產，產量低但成本高。到了1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%，福特公司也成為美國最大的汽車公司。然而到了1920年代中期，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿足消費者的需求。面對福特汽車難以戰勝的價格優勢，競爭對手轉而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣汽車。面對市場的變化福特汽車創始人亨利。福特仍然頑固地堅持生產中心的觀念，他甚至都不愿意生產黑色以外的其他顏色汽車，“無論客戶需要什么顏色的汽車，福特只有黑色的”。
　　那時，這些企業的組織模式、員工價值觀和行為方式，都表現出強調自身能力和技術的特征。但過于強調自身能力和技術終究是行不通的，市場上有很多產品，客戶會有更多的選擇。可口可樂牌汽水固然有名，但有的人喜歡喝水、有的人喜歡不含糖的飲料——可口可樂并非顧客的唯一選擇。
　　所以，與此相對立的價值觀強調客戶的需要，認為客戶的需要決定了我們應該生產怎樣的產品和服務，典型的說法是：“客戶需要什么，我們就應該提供什么”。
　　現在，無論福特還是可口可樂，都根據市場作出了戰略調整，福特汽車由此前只賣黑色系改為多色系，可口可樂旗下的產品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。
　　另一類的價值觀強調可靠性，做什么事都需要考慮可靠性和風險控制，典型的說法是：“這樣做會有什么風險嗎？”；而與此相對立的價值觀強調靈活性，認為市場有機會我們就應該靈活應變，典型的說法是“以變應變”。