企業之所以決定收購另一家企業，可能是因為看中了被收購企業的員工、客戶、產品、技術或是這些因素兼而有之。但企業因看中被收購企業的文化而進行收購的現象多嗎？

企業在收購期間會拋出些陳詞濫調來安撫投資者和員工，以讓他們相信收購企業和被收購企業會很好地“融合”。但歷史往往證明，這些承諾不靠譜。即便某次收購被認為是成功的，收購帶來的效益也往往是通過其中較大的企業完全吸收掉較小的企業實現的。多數情況下，都是收購方的文化成為主導文化。

這種收購策略的后遺癥是被收購企業的創始人會感到不快，盡管他們剛剛因被收購而賺得盆滿缽滿。他們往往會左右為難，一面要信守對自己這攤業務及老員工的承諾，另一面又要硬著頭皮去面對如今不得不遵守的大企業官僚制度。他們常常會盡一切努力早點退出合并后的企業。

大企業開始意識到，強行讓被收購企業接受自己的文化會造成什么損失。它們正在賦予被收購企業更大的自主權，而且允許后者不必遵守集團的一些繁瑣要求。

BAE系統公司(BAESystems)董事長迪克•奧爾弗(DickOlver)在今年3月的一次演講中，回憶了上世紀90年代其前任雇主英國石油(BP)是如何“扼殺”Duckhams的品牌和文化的。Duckhams是英國石油旗下一家很有聲望的潤滑油公司。奧爾弗說，相比之下，BAE則努力保留了Detica的特色。Detica是BAE在2008年收購的一家數據管理與網絡安全公司。奧爾弗表示：“我們不得不承認，這類新企業需要略有不同的文化，或許還需要較大企業而言更為輕量級的政策和流程。”

2011年，惠普(HP)因誤判而收購了Autonomy。2012年，兩者的矛盾開始爆發——當時我曾寫道，任何并購交易都不可避免地會導致一些整合（以及由此而生的摩擦）。同樣，收購方的某些文化是不容討價還價的，無論它答應會對旗下的新成員進行實施多么寬松的督管。例如，BAE就不可能允許旗下任何企業違反該集團嚴格的商業道德準則。

但最佳做法必須是雙向的。你可以確保那些有創意的人擁有自主權，將被收購企業與集團其他業務隔離開來運營、使之不受大企業官僚作風拖累，但這種架構的問題在于，它同時也有可能會阻止新穎的商業模式向集團其他部門滲透。那么，雙方如何才能降低這種風險？

收購企業必須給予創業家雇員犯錯的機會，而創業家雇員自身也必須采取主動。

2008年，湯米•阿勒斯(TommyAhlers)將其創辦的社交網絡與數據備份公司Zyb出售給了英國電信集團沃達豐(Vodafone)。阿勒斯在講述為沃達豐工作的頭幾個月時表示：“我在幻燈片上花的功夫比編程還多。”他在兩年后離開了沃達豐。

阿勒斯隨后創辦了一家名為波迪奧(Podio)的在線工作平臺。當科技公司思杰(Citrix)收購波迪奧時，阿勒斯采取了不同的做法，為自己在思杰的“重大決策制定圈”中爭得一席之地，并爭到一個顯赫的頭銜：思杰社會協作副總裁。阿勒斯表示：“即便創業家不在意（頭銜），他們也有必要往后看6個月，看看大公司的機制到底如何發揮效力。”

今年1月，思杰在加州舉行了有1000名銷售人員參加的大會。在會上，15名“波迪奧人”（這是他們自己給自己定的稱呼）走來走去為思杰的員工粘假文身。波迪奧的銷售模式——該公司使用一種“免費+收費”模式(freemium)，一開始會向用戶免費提供軟件——或許并不適用于所有的規模較大的姊妹公司的產品。但阿勒斯表示，波迪奧人以標新立異的行動拉近與新同事的關系，這至少會促使思杰的高管去思考非傳統的融合方式。

通用電氣(GE)等經常收購其他企業的集團，其采取的做法有時會與亞馬遜(Amazon)等集團不同。通用電氣會迅速而高效地把所購企業整合好。亞馬遜則允許謝家華(TonyHsieh)保留其宣揚的“創造歡樂及一點點搞怪”的文化。謝家華是總部位于拉斯維加斯的鞋業零售商Zappos的創始人。2009年，Zappos被亞馬遜收購。

不過，最佳做法其實介于上述兩種做法之間。不要掐滅被收購企業內的創業火花，也不要阻止這個火花向集團其他部門蔓延：要找出這個火花，用它重新點燃所有人的創新之火。